Выбор стратегии развития предприятия в сфере транспорта и связи: теория и практика.

Формирование стратегии является важным этапом стратегического управления предприятия, это включает в себя назначение людей на основные должности, которые обладают глубокими теоретическими познаниями и большим практическим опытом, а также способных чувствовать рыночные изменения и приоритеты внутреннего развития предприятия, а также вовремя находить необычные и нестандартные конкурентные решения для существующих проблем. Организация общей команды единомышленников, которые обладают общим стратегическим видением, позволит организации разработать нужную миссию предприятию, сформулировать главную цель предприятия, разработать согласованные стратегические установки. [14]
Стратегический выбор состоит из следующих стадий: стадия разработки, стадия доводки и стадия анализа (оценки) стратегии. Данные стадии трудно разделить, так как они представляют собой единый аналитический процесс.[21]
Рассмотрим подробнее каждый из этапов.
На первоначальном стадии (разработки стратегических альтернатив) создаются стратегии, которые помогут достичь поставленных целей.
На вторичной стадии (доводки стратегии) происходит доработка стратегий с учетом развития ситуации в окружающей среде или изменений во внутренней среде предприятия.
На третьей стадии (анализа и оценки стратегии) происходит анализ альтернатив выбранной стратегии предприятия, и производится их оценка.
Необходимо разрабатывать несколько стратегических альтернатив, из которых потом делается окончательный выбор. Под стратегическими альтернативами понимается выбор различных стратегий, которые при ограниченности ресурсов помогут достичь стратегических целей. Каждая стратегическая альтернатива представляет собой разные возможности и характеризуется разным уровнем расходов и конечными результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор предприятия.
Основные этапы при выборе стратегии:
понимание текущей стратегии;
формирование стратегических альтернатив;
выбор стратегии предприятия, ее оценка.
Понимание текущей стратегии. Имеют место различные схемы понимания текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен А. Томпсоном и А. Стиклендом. Авторы выделяют следующие внешние и внутренние факторы, формирующие текущую стратегию.
К внешним факторам можно отнести следующие:
масштабы деятельности предприятия и разнообразие производимой продукции;
общий характер и природа недавних приобретений и продаж предприятием части своей собственности;
структура и направленность деятельности предприятия за последний период;
возможности, на которые была ориентировано предприятие в последнее время;
внешние угрозы.
К внутренним факторам можно отнести следующие:
основные цели предприятия;
распределение ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции;
отношение к финансовым рискам, как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
-стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
Этап формирования стратегических альтернатив. На этом этапе идет создание стратегий, которые позволят достичь поставленных целей.
По мнению автора Г. Минцберга, проведшего фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формировании стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.
Предпринимательский образ действий. Предполагается что формирование стратегических альтернатив осуществляется подсознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы, путей решения и продвижения к будущему. Основное внимание концентрируется на возможностях роста предприятия, текущие проблемы уходят на второй план.
Личный и неформальный характер видения придает стратегии гибкость и плодотворность.[22]
Альтернативный образ действий, или обучение посредством опыта. Происходит из возможности и необходимости корректировки стратегии под воздействием внешних факторов, возникающих в ходе ее реализации. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Формируемая стратегия фрагментарна и буквально вылепливается своими создателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегические решения принимаются в рамках многостороннего диалога большого числа сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны руководства. Такой образ действий типичен для многих крупных предприятий.[21]
Плановый образ действий. Означает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. В этом случае осуществляется активный поиск новых возможностей, так и оперативное решение существующих проблем. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения предприятия в окружающей среде. Такие стратегии разрабатываются специалистами – плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы.[16]
Выбор и оценка стратегии предприятия. Установлено, что на выбор стратегии влияет множество факторов. Важнейшие из них:
вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает предприятие;
характер целей, которые ставит перед собой предприятие;
ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры;
финансовые ресурсы и обязательства предприятия по уже принятым решениям;
степень зависимости от среды;
фактор времени.
Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.
Заключительный этап анализа стратегических альтернатив – оценка приемлемости риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска производится по трем направлениям:
реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
к каким негативным последствиям для предприятия может привести провал стратегии;
оправдывает ли возможный положительный результат риск от потерь от провала в реализации стратегии.
Соответственно, правильно выбранная стратегия сегодня, поможет выжить предприятию завтра.