Управление персоналом

Во-первых, для мотивирования руководителей должна применяться только комплексная продуманная, сбалансированная система мотивации труда, которая включает как материальные, так и нематериальные компоненты, и способная удовлетворить разные виды потребностей. Перекос «как в сторону внешних, так и в сторону внутренних мотивов приводит к доминированию какой-либо одной из двух мотивационных систем». При этом гипертрофия одной из двух мотивационных систем тормозит другую, «выключает» ее, а в итоге общая мотивация обедняется, «уплощается» и, в целом, – снижается. Снижение мотивации, в свою очередь, закономерно и неизбежно приводит к снижению качества деятельности, а в особенности – к снижению удовлетворенности от нее (что, впрочем, рано или поздно скажется и на ее результативности).
Во-вторых, система мотивации управленческого труда должна включать поощрение за фактический вклад руководителя в результаты деятельности предприятия. Этот вклад может рассчитываться и оцениваться на основе ключевых показателей эффективности (KPI), степени достижения организационных целей (MBO). Другой возможностью является подключение руководящих кадров к выплатам из совокупного финансового результата организации. Это может быть оформлено как участие в прибыли организации или же передача руководителю некоторой доли акций компании. Владение акциями имеет в этом случае значение большее, нежели только участие в прибыли путем получения соответствующих дивидендов. Это система «не только идентификации интересов работников и предприятия, а и мобилизации личных сбережений граждан для инвестирования в производство».
В зарубежных компаниях распространен подход, при котором по достижении определенного управленческого статуса и стажа работник переходит в статус бизнес-партнера организации. Особенно характерны инструменты участия в прибыли компании для западноевропейской модели управления персоналом.
Система оценки заслуг предусматривает оценку усилий и поведения работника по ряду факторов. Для каждого фактора определяется система баллов, а для расчетов оценки на разных уровнях устанавливаются соответствующие нормы. Периодически рассчитывается показатель эффективности деятельности работника. Итоговые результаты характеризуют соответствующий уровень дополнительного (сверх заработной платы по тарифу) вознаграждения.
В-третьих, система мотивации управленческого труда должна поощрять постоянное профессиональное развитие управленцев. В случае, когда карьерный рост уже невозможен либо происходит очень медленно по объективным причинам, на первый план должен выступать профессиональный рост руководителя. Профессионализм и творчество должны становиться теми областями, в которых руководитель проявляет себя. Иначе многократно возрастает риск профессионального или эмоционального выгорания, который, в конечном итоге, приведет к латентной текучести среди руководителей. Проявлениями этого вида текучести кадров являются резкое снижение работоспособности и, как следствие, снижение производительности труда на долгий период, а также ухудшение настроения (депрессия) и, как следствие, ухудшение морально-психологического настроя среди подчиненных.
В-четвертых, грамотная система мотивации управленческого труда должна учитывать не только предметно-деятельностную (экономическую) эффективность труда руководителя, но и его социально-психологическую эффективность. Так, в системе мотивации должна находить подкрепление деятельность руководителя по нормализации и совершенствованию социально-психологического климата в своем подразделении, деятельность по формированию высокого уровня приверженности и лояльности среди подчиненных, деятельность по повышению уровня доверия в коллективе, деятельность по укреплению организационной культуры и ключевых организационных ценностей, деятельность по развитию и обучению подчиненных. Если же система мотивации имеет существенный «перекос» в сторону поощрения экономических результатов, такая система может быть эффективной только в краткосрочном периоде.
В-пятых, система мотивации должна поощрять взаимодействие и коммуникации между руководителями (как горизонтальные, так и вертикальные). В таком случае можно будет говорить о синергетическом эффекте и системном принципе в управлении.
С целью минимизации риска проявлений девиантного трудового поведения среди руководителей в организации помимо четко сформированной системы ключевых ценностей и сильной организационной культуры должно уделяться особое внимание прозрачности и справедливости системы мотивации. Конкурентоспособные размеры поощрений сведут к минимуму риск девиаций, а прозрачные начисления и поощрения приведут к невозможности незаконного перераспределения благ внутри организации.