Совершенствование методов прогнозирования при принятии управленческих решений в организации

Некоторые принимаемые Вами решения будут иметь последствия для многих людей в течение длительного времени. Поэтому целесообразно привлечь их к обсуждению и принятию таких решений. Это могут быть и вышестоящие руководители, и подчиненные, и коллеги из своего или соседнего подразделения, и клиенты, и поставщики.
Часто для согласования используются специальные формы. Самый простой вариант — это письмо с подписями заинтересованных лиц. Но есть и другие, более сложные и развернутые формы, позволяющие осуществить согласование решения с необходимыми участниками.
Иногда согласование стоит сделать, даже если решение не очень повлияет на некое лицо/лица (чтобы проявить политкорректность, уважение к данному лицу/лицам или избежать напряжения). Не лишним бывает спросить: «А что по этому поводу думает наш начальник транспортного цеха? (2)». Даже в том случае, когда ни его мнение на нас не повлияет, ни Ваше решение — на него. Просто потому, что Ваш «начальник транспортного цеха» — фигура авторитетная и стоит проявить уважение к нему, спросив его мнение.
Еще один способ классификации решений — разделение их на стандартные и нестандартные.
Стандартные решения.
Это решения, периодически повторяющиеся и не затрагивающие установленный порядок действий. Они обычно принимаются на нижних уровнях, в рамках определенных правил и представляют собой достаточно формализованную процедуру. Сопутствующий им риск невелик, и поэтому лучше поручить их принятие кому-то другому. А еще лучше, если однотипные решения постоянно повторяются, и шаги по их принятию также боле менее типичны, зарегламентировать их: создать регламент (3) по принципу «если —— то», используя который любой работник или специально уполномоченный сотрудник может без труда принять соответствующее решение. Когда у Вас будет готов такой шаблон, Вы получаете программируемое решение (4). Например, пролитый на пиджак посетителя ресторана напиток не потребует от менеджера анализа ситуации, выбора решений и т. д. (что будет описано в последующих главах). В подобной ситуации он, скорее всего, обратится к некой стандартной процедуре.
Нестандартные решения.
Они касаются новых, не встречавшихся ранее проблем, и сопряжены с большой степенью риска. Ситуации, в которых они принимаются, являются необычными (или неблагоприятными) и предполагают новые, нетипичные, а порой и нетривиальные подходы к их решению.
Здесь менеджеру больше, чем в других областях, может быть полезна внешняя помощь: поддержка команды, консультации экспертов. Особенно хорошо в таких ситуациях работает коучинг, осуществляемый для руководителя профессиональным коучем–консультантом. Коучинг позволяет раскрыть и использовать внутренние ресурсы человека (или команды), для решения нетривиальных задач и достижения максимальных результатов.