Система сбалансированных показателей ( в какой либо отрасли)

Стратегическое планирование в свою очередь имеет возможность уста-новить сквозную систему планирования деятельности организации, создать систему целевых показателей через внедрение в процесс планирования си-стему сбалансированных показателей. Идея использования системы сбалан-сированных показателей для улучшения системы планирования была сфор-мулирована Д. Нортоном и Р. Капланом: «Менеджеры должны использовать свою сбалансированную систему показателей для осуществления интегриро-ванного процесса разработки стратегии и бюджетирования» [11, 45]. Определяя ССП как основу стратегического планирования организация имеет возможность увязать в единое целое оперативный план каждого обособ-ленного подразделения.
В крупных компаниях, как правило, достаточно хорошо развита систе-ма стратегического планирования, в связи с чем, интеграция сбалансирован-ной системы показателей ведет к уточнению и фокусировке в формулирова-нии стратегии, а также к реализации стратегии с более активным и интенсив-ным привлечением нижестоящих иерархических уровней. Для поддержки выбора стратегии и оценки стратегических альтернатив существуют различ-ные инструменты: SWOT-анализ, карты рисков, техника портфельного ана-лиза, метод сценариев и др. «Проанализировав существующую ситуацию и оценив финансовые цели и значимые факторы, можно определить наличие «стратегического разрыва», а также мероприятия, необходимые для устране-ния такого явления. Эта задача включает в себя определение значимости того или иного мероприятия в достижение цели, сложность его реализации и не-обходимый объем ресурсов» [6, 154].
Стратегическое развитие организации предполагает проведение раз-личного рода изменений внутри организации и за ее пределами, в рамках ре-ализации миссии и целей с тем, чтобы обеспечить успех организации на всех этапах ее жизненного цикла. Использование в стратегическом менеджменте иерархического принципа построения стратегий позволяет организации бо-лее качественно распределить ограниченную ресурсную базу и разработать систему желаемых результирующих показателей.
Все многообразие стратегий, которые организации применяют на прак-тике, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяе-мой факторами внутренней и внешней среды, поэтому важно учитывать при-чины выбора определенного варианта [6, 154].
Стратегическое управление начинается со стратегического планирова-ния, а стратегическое планирование – с оценки фактического финансового состояния организации, для чего на практике применяются различные мето-дики оценки экономического состояния и развития организации (финансовый анализ, маржинальный анализ, рейтинговая оценка и др.).
Под финансовым анализом понимают «систему исследования хозяй-ственных процессов, финансового положения организации и финансовых ре-зультатов его деятельности, складывающихся под воздействием субъектив-ных и объективных факторов с целью выявления резервов повышения его рыночной стоимости и обеспечения эффективного развития» [6, 76].
Под маржинальным анализом понимается «анализ соотношения объё-ма продаж (выпуска продукции), себестоимости и прибыли на основе про-гнозирования уровня этих величин при заданных ограничениях».
«Основу маржинального анализа составляет деление затрат на и посто-янные и переменные. Основной категорией маржинального анализа является маржинальный доход, который представляет собой разность между выручкой от реализации продукции и переменными затратами. Маржинальный доход называют также суммой покрытия, то есть той частью выручки, которая по-крывает постоянные затраты и формирует прибыль. Чем больше маржиналь-ный доход, тем быстрее будут перекрыты постоянные затраты и тем быстрее организация, предприятие начнёт получать прибыль».