Роль технологий наставничества в развитии персонала корпорации

Для повышения ответственности наставников и грамотного подхода к обучению рекомендуется проведение итоговой аттестации (тестирование, экзамен) на право быть наставником. Дополнительное обучение и развитие наставников может выступать в качестве эффективного инструмента мотивации. Для наставников целесообразно организовывать дополнительные развивающие обучающие программы, направлять их на дополнительные тренинги, корпоративные мероприятия.
Целесообразно также проводить для наставников управленческие и коммуникативные тренинги (особенно если они участвуют в кадровом резерве), тренинги личностного роста и мотивации персонала.
3) мотивация наставников, в основе которой должна лежать четко выстроенная, прозрачная и эффективная система материальной и нематериальной мотивации:
— материальная мотивация наставников подразумевает, что если сотрудник занимается наставничеством вне рамок своих должностных обязанностей, то целесообразно материально заинтересовывать его, оплачивая дополнительно выполняемые обязанности. Но важно, чтобы материальная мотивация не была единственной мотивацией наставника, поэтому доплата не должна быть чрезмерно высокой; лучше, если это будет премия за высокие показатели работы молодых сотрудников. Так применяется соревновательный момент, а также оценка и поощрение лучших наставников. Однако в этом случае необходимо разработать четкие и прозрачные критерии оценки работы наставников. Если же молодых сотрудников обучает их руководитель, то нет необходимости осуществлять дополнительные выплаты, так как развитие подчиненных – прямая обязанность любого руководителя.
— нематериальная мотивация наставников может включать в себя целый спектр инструментов и мероприятий. Основная цель здесь – сделать работу наставника в корпорации престижной. В качестве инструментов нематериальной мотивации хорошо зарекомендовали себя конкурсы на звание лучшего наставника компании или мастера своего дела. На конкурсе оценивается уровень профессиональной компетенции наставников, их отношение к работе, результаты работы с молодыми сотрудниками, а также способность решать нестандартные задачи, возникающие в процессе наставничества.
Важно, чтобы победители конкурсов получили широкое общественное признание в корпорации, это позволит повысить статус наставников и мотивировать их. Необходимо также осуществлять информационное освещение деятельности наставников, путем размещения необходимой информации на стендах по наставничеству, во внутренних корпоративных СМИ, на собраниях с трудовым коллективом. В качестве поощрения лучших наставников эффективно действует предоставление возможности для дополнительного обучения профессиональным и личностно-деловым компетенциям. В качестве метода мотивации наставников на дальнейшее развитие и карьерный рост целесообразно проводить оценку работы наставников и лучших из них включать в списки кадрового резерва на управленческие должности.
4) контроль и оценка эффективности работы системы наставничества.
Продуманная система контроля и мониторинга всего процесса наставничества – очень важный фактор успешности программы.
Во многих компаниях возникает проблема создания системы эффективного мониторинга наставничества. Целесообразно построение системы начать с регламентации процесса наставничества внутренними нормативно-правовыми документами, например положением о наставничестве и адаптации персонала на предприятии. В положении необходимо определить ответственное лицо.
Для придания особой важности процессу наставничества в корпорации целесообразно ввести в практику заключение договоров между наставником и стажером, в котором прописать права и обязанности каждой из сторон, а также установить срок адаптации. В качестве приложения к договору целесообразно разработать шаблон индивидуального плана адаптации, который наставник составляет совместно со стажером и заверяет подписью руководителя структурного подразделения.
Оценку качества работы наставника возможно осуществлять путем оценки результатов работы наставляемого молодого сотрудника, либо данную оценку может осуществлять сам наставляемый сотрудник, заполняя анкету оценки эффективности работы наставника. Данный инструмент позволяет оценить работу наставника и определить насколько качественно наставник справился с обучением и адаптацией молодого сотрудника. Изучить процесс с другой стороны позволяет анкета оценки эффективности адаптации стажера, которую заполняет наставник, оценивая возможность допуска стажера к самостоятельной работе в корпорации.
Таким образом, эффективность наставничества можно оценить с различных сторон. Лучший способ проверить данные, полученные из документов, заполняемых наставниками и сотрудниками, – это технологии аттестация и ассесмент-центра. После завершения адаптации важно провести аттестацию сотрудника и проверить, все ли результаты достигнуты. При проведении технологии оценки желательно участие независимых экспертов. Одновременно с оценкой стажера целесообразно провести оценку работы наставника. Таким образом, одним из ключевых элементов системы самообучающейся организации является внедрение технологий наставничества, которые позволяют эффективно использовать потенциал опытных сотрудников (функция трансляции / распространения знаний) и минимизируют затраты на адаптацию вновь принятого персонала.
В организации наставник может выполнять разнообразные роли, а именно: