Роль менеджеров фирмы в решении стратегических задач

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.
Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их — обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.
Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель — рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.
Тип отрасли и уровень ее развития накладывает большой отпечаток на особенность формирования стратегии развития и дальнейшее функционирование предприятия. Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность). Для грамотной разработки стратегии необходимо изучить отрасль, в которой предстоит работать. Определяющими факторами или характеристиками отрасли являются:
размеры рынка;
масштабы конкуренции;
темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
число конкурентов и их относительные размеры;
количество покупателей и их финансовые возможности;
интеграция направлена «вперед» или «назад»;
направления и темпы технологических изменений;
легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые;
имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;
является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
имеет ли кривая «обучение—опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;
осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.
Исходным пунктом формирования стратегии действующего предприятия в меняющихся условиях, является осознание его руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы, действующей в условиях перенасыщенного рынка, опираясь на традиционную политику. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).
Основной акцент при разработке стратегии фирмы делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.
Важным этапом в процессе разработки стратегии является проведение обобщающего SWOT-анализ, который предполагает обоснование основного направления стратегической деятельности организации.
SWOT-анализ является достаточно универсальным и эффективным методом стратегического анализа и планирования, который подразумевает исследование 4 категорий факторов: внешних возможностей и угроз компании и ее внутренних сильных и слабых сторон.
Расшифровка аббревиатуры SWOT (с англ.) выглядит следующим образом:
Strengths (сильные стороны),
Weaknesses (слабые стороны),
Opportunities (возможности),
Threats (угрозы).
Сильные стороны (S) и слабые стороны (W) самой компании являются факторами внутренней среды объекта анализа, возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды. Основное принципиальное различие этих факторов состоит в том, что на факторы внешней среды организация повлиять не может, в отличие от факторов внутренней среды. Примером внешних факторв может быть налоговая политика государства, мировой финансовый кризис, демографическая ситуация и т.д. Примером факторов нутренней среды является ее ассортиментная политика, инновации, наличие собственных разработок, известность бренда и т.д.
Суть анализа заключается в подробном изучении внешних и внутренних факторов, выделении наиболее важных из них и внесение в специальную таблицу – матрицу, которая позволяет наглядно увидеть количество и соотношение возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, и внутренних сильных и слабых сторон, которые компания должна учитывать при разработке вариантов стратегии развития.
SWOT-анализ проводится в следующей последовательности: