Психологические аспекты в управлении персонала гостиничного предприятия

Многие работодатели используют сочетание кадровых стратегий. Одной из широко используемых моделей, включающих три из этих стратегий, является модель общих служб. Во-первых, озвученные Дэйв Ульрих, профессор бизнес – администрирования в университете Мичиган, общая модель предназначена для продвижения HR специалистов и улучшить качество служб в организации. Эта модель основывается на разделении задач и экспертных знаний в области людских ресурсов на три отдельных компонента, которые разделяют технологии и в конечном счете подотчетны руководителям по вопросам людских ресурсов в штаб-квартире. Компоненты модели общих служб включают:
Центры передового опыта. Специалисты в таких областях, как кадровое обеспечение, оплата труда, обучение, льготы и трудовые отношения предлагают услуги по всей организации руководителям бизнес-подразделений по запросу.
Сервисный центр. Это центральное подразделение для выполнения связанных с персоналом административных и транзакционных задач, к которым сотрудники и руководители бизнес – подразделений имеют доступ через интернет – порталы и телефоны [12, с. 85].
Деловой партнер. Это сотрудники по персоналу, которые работают непосредственно с руководителями бизнес – подразделений в стратегических ролях. Например, они могли бы обсудить и создать планы преемственности и компенсационные программы с руководителями бизнес – подразделений. Согласно опросу “Общие службы и центры передового опыта”, проведенному в 2010 году, 75 процентов респондентов указали, что они оказывают кадровую поддержку своей организации с помощью модели совместного обслуживания персонала. Первоначально рассматривалась как подход, наиболее подходящий для крупных и средних работодателей, модель также становится популярной в организациях с менее чем 5000 сотрудников. Общая модель для функции HR было начислено значительно сократить расходы, и повысить удовлетворенность сотрудников с доставкой кадровая служба. Эта модель также позволяет специалистам по персоналу сосредоточиться на оказании стратегической поддержки своим организациям.
Однако не все организации имеют возможность воспользоваться преимуществами модели общих служб. Некоторые организации не осознают ожидаемой экономии средств, особенно организации со зрелыми операциями по предоставлению общих услуг в области людских ресурсов, которые неоднократно сталкивались с сокращением финансирования. В некоторых организациях специалисты по персоналу в центрах передового опыта отходят от предусмотренной для них роли внутреннего консультанта. Из трех компонентов деловые партнеры по персоналу могут быть самыми маленькими с точки зрения персонала, но это может оказать огромное влияние на стратегический успех организации.
Рассматривайте внутренний и внешний источники кадровой ответственности [5, с. 98]
Решения о кадровом обеспечении функций персонала согласуются с бизнес-планами во многих организациях и должны анализироваться на основе факторов риска и вознаграждения при определении того, какие виды деятельности следует сохранить или передать на внешний подряд. См. HR “новые рубежи” для бизнес – стратегий, основанных на данных и опроса: час рассматривается как важная, но не приносить пользу.
Те виды деятельности, которые придают наибольшее значение, должны решаться внутренне с использованием высококвалифицированных специалистов по персоналу, в то время как задачи по персоналу с высоким риском и низким уровнем вознаграждения являются хорошими кандидатами на аутсорсинг. Мирового класса организации объединить кадровый аутсорсинг и HR-проектирования в процессе стратегических преобразований, и они вкладывают больше средств в разработку новых ролей HR и ориентации персонала. Такие организации уделяют большое внимание отбору и подготовке персонала, обладающего более высокими ценными навыками, которые являются консультативными и ориентированными на политику.
Хотя ведения бизнеса и управления персоналом включает многие виды деятельности, людских ресурсов, некоторых функциональных областях управления персоналом более важным, чем другие бизнес-стратегии организации и ее оперативных планов. По-видимому, организации предпочитают поддерживать контроль над следующими кадровыми обязанностями, а не передавать их третьим лицам:
Управление производительностью.
Планы и стратегии коммуникации сотрудников.
Разработка или реализация политики.
Стратегическое бизнес-планирование.
Администрация компенсационных и стимулирующих планов.
Для выполнения этих кадровых задач может потребоваться более глубокое понимание рабочей силы организации и может оказаться наиболее трудным для третьей стороны выполнить компетентно от имени организации [6, с. 74].
И наоборот, кадровая деятельность, которая является главным образом транзакционной или административной, является основным кандидатом на аутсорсинг:
Управление заработной платы.
Внешний набор.
Переселение.
Преимущества администрирования.
Смотрите аутсорсинг функций управления персоналом.
Штатное расписание-сохранил функций управления персоналом
Превращение сохраненных кадровых ресурсов в стратегический актив является главным приоритетом для организаций, которые все чаще передают на аутсорсинг административную и операционную кадровую деятельность. Одним из последствий аутсорсинга является необходимость изменения роли для сохранения кадров широкого профиля. Организации, сообщающие о наибольших успехах в деле сохранения кадрового потенциала, подчеркивают важное значение нового направления для HR-генералистов в области кадрового планирования и консультационных услуг для линейных руководителей [4, с. 58].