Особенности управления персоналом в различных странах

Руководство международных организаций очень часто оценивают организационную структуру шведских компаний как двусмысленную из-за того, что она очень сложная, чем четко определенная и предсказуемая бюрократия. Иногда ее интерпретируют как более предпочтительную в сравнении с сетевыми формами компании и матричными формами координации, которые базируются на хорошо развитых информационных коммуникациях, и иногда воспринимают как хаотичную.
Для крупных шведских компаний присущ контроль, который является неформальным и неявным. Организация контроля в шведских организациях меньше опирается на данные показатели, хотя они, их всегда рассчитывают. Многие из них применяют качественные показатели, которые могут дополнять, а иногда заменяют количественные оценки. Одну из современных тенденций связывают с новым пониманием определения «капитал».
Например, в шведской страховой компании Skandia впервые была применена на практике концепция интеллектуального капитала и предпринята попытка измерить конкретные его составляющие.
В общем, шведы не склонны считать контроль в менеджменте эффективной управленческой практикой. Когда менеджеры пытаются контролировать сотрудников, которые, в сущности, не привыкли к любым формам строгого контроля, то навряд, ли можно говорить об эффективном стиле управления.
Так, шведский менеджер свою личность никогда не ставит выше тех, для кого он является руководителем или лидером, и, возможно, это является более понятным объяснением того, почему традиционный Сотрудникам внушается идея о равных правах и равной их значимости, о том, что никому не дозволено выделяться. За исключением спорта успешный швед — совершенно не обязательно тот, кто достигает богатства или славы. [1,с.144]
Шведские менеджеры не любят отдавать приказы. Управление через видение и ценности исключает такую необходимость, поскольку считается, что работники могут делать самостоятельные выводы и заключения в пределах своей ответственности. Процесс принятия решений в результате становится относительно длительным и размытым. Иностранцев, привыкших к формализованной и рациональной процедуре, такой стиль сбивает с толку.
Шведский менеджмент отличается своей децентрализованиостью и демократичностью. По сравнению с Францией количество иерархических уровней в организации втрое меньше, и поэтому дистанция между различными подразделениями и сотрудниками заметно меньше. Информация не удерживается, поскольку обязательное информирование является базовым требованием шведского закона. Этот закон («закон согласованного решения») предписывает следующее: [1,с.145]
• все важные решения обсуждаются с представителями работников и сотрудников И согласуются с профсоюзами;
• все стороны, вовлеченные в процесс принятия решения, должны быть проконсультированы;
• все нюансы и дополнения по принимаемому решению должны открыто обсуждаться прежде, чем быть окончательно утвержденными;
• работники должны быть проинформированы о принятом решении.
В Швеции, вероятно, дальше всех продвинувшейся в направлении производственной демократии, профсоюзные лидеры часто входят в управляющие органы и привлекаются к принятию важнейших стратегических решений, включая размещение производственных подразделений за рубежом. Каждый работник имеет право предлагать решение. Принятие решений означает, таким образом, поиск консенсуса.
Процесс принятия решений, осуществляемый путем переговоров и взаимного приспособления, занимает относительно много времени. Так, например, сопоставление особенностей принятия стратегических решений в Великобритании и Швеции показало, что шведы затрачивают вдвое больше времени, причем не только на идентификацию стратегических проблем (37 месяцев против 17 в Великобритании), но и на принятие решений (соответственно 23 и 13 месяцев). [7,с.44]
Это стремление избегать конфликтов, можно рассматривать как сознательный выбор демократических процедур принятия решений или как атрибут культуры. Однако такой стиль, основанный на переговорах, не означает, что сотрудники шведских компаний менее охотно выражают свое мнение. Скорее у каждого человека есть право голоса в тех вопросах, которые имеют непосредственное отношение к нему лично. В итоге решение принимается значительно дольше, но сотрудники компании более заинтересованы в его осуществлении.
В шведских компаниях достижение консенсуса играет решающую роль при принятии решений. Хороший менеджер в соответствии со шведскими стандартами отличается тем, что он умеет использовать креативность и мотивацию своего персонала.
Он должен руководить своими подчиненными не через свое должностное положение, а путем кооперации и сотрудничества.
Другим важным качеством признается умение слушать. В обсуждениях со своими сотрудниками профессиональный менеджер должен убеждать с помощью аргументов и фактов. Эмоциональность в ходе обсуждения проблем не приветствуется. [5,с.99]
Конечно, шведская модель имеет свои внутренние противоречия. Работникам нужно предоставить простор для принятия собственных решений, но при этом надо четко определить границы, через которые они не должны переступать. Работников нужно наделить полномочиями для выполнения работы. Но если наделить их чрезмерными полномочиями без должной подготовки и необходимых навыков, они могут совершать серьезные ошибки. Однако, если достигнут баланс в этих направлениях, то получится очень эффективная модель, высвобождающая и раскрепощающая креативность и таланты всех работников.