Особенности управленческой деятельности директоров общеобразовательных школ с разными стилями руководства

Многие руководители думают, что стиль руководства – это индивидуальное проявление их личных качеств и черт характера. Но так как стиль руководства напрямую влияет на эффективность работы коллектива и организации в целом, то можно говорить о том, что результаты работы компании являются некой аттестацией руководителя, поэтому стиль руководства не может быть выбран наобум, исходя только лишь из личностных характеристик управляющего.
Успешным руководителем можно стать только тогда, когда работа подчиненных будет приносить максимальную полезность в соответствии с их квалификацией и готовностью [6, c. 23].
Пол Херси и Кен Бланшар разработали ситуативную теорию руководства, которая подразумевает собой то, что к каждому сотруднику применим определенный стиль управления, так как каждый подчиненный индивидуален и в разной степени готов к выполнению соответствующих заданий [3, c. 35]
Таким образом, Херси и Бланшар выделили четыре основных стиля руководства:
Директивный стиль руководства – повышенная ориентированность на задачу и пониженная ориентированность на взаимоотношения. Руководитель распределяет задания и объясняет где, с помощью чего и каким образом их выполнять [1, c. 49].
Стиль продажи — повышенная ориентированность на задачу и повышенная ориентированность на взаимоотношения. Руководитель использует директивный стиль, но в тоже время помогает и поддерживает подчиненных.
Стиль участия — пониженная ориентированность на задачу и повышенная ориентированность на взаимоотношения. Руководитель совместно с подчиненными принимает решения, стимулирует процесс получения результата.
Стиль распределения полномочий — пониженная ориентированность на задачу и пониженная ориентированность на отношения. Руководитель предоставляет право своим подчиненным действовать самостоятельно.
В связи с этим, как говорилось ранее, каждый сотрудник имеет разный уровень желания и готовности для достижения цели, поэтому авторы выделяют четыре стадии готовности подчиненных [7, c. 37]:
Низкий уровень готовности. Для данной категории работников применим директивный стиль. В связи с тем, что подчиненные обладают слабыми способностями и профессиональными навыками, а также небольшим опытом работы, лидер вынужден подробно объяснять подчиненным, что делать, как и когда.
Средний уровень готовности. В данном случае имеет место быть стиль участия. Сотрудники данной категории уверены в себе, имеют желание и интерес учиться, поэтому лидер не ставит их в жесткие рамки выполнения задач, а стимулирует их инициативу [4, c. 18].
Высокий уровень готовности. В этой ситуации подчиненные, как правило, хорошо обучены, владеют профессиональными навыками и имеют необходимый опыт работы, но испытывают некоторую неуверенность в собственных силах. Поэтому стоит говорить о стиле продажи, где лидер дает подчиненным советы и оказывает им помощь.
Очень высокий уровень готовности. Стиль делегирования полномочий оказывается эффективным, когда подчиненные прекрасно образованы, имеют богатый опыт работы и готовы взять на себя ответственность за выполнение заданий. Лидер может возлагать на сотрудников ответственность за принятие и выполнение решений. Здесь лидер определяет общую цель и предоставляет подчиненным право самостоятельно выбирать оптимальные способы выполнения заданий [5, c. 92].
Эта модель чаще всего рассматривается в контексте профессионального трека сотрудника: он приходит в компанию и проходит 4 стадии развития по отношению к своим задачам. На каждой из них рост до следующего уровня во многом обусловлен стилем управления.
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство. Затем он постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях. Дальше профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется. Если третий этап пройден успешно, сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта – и развивать ее по тем же принципам.
Несомненно, каждая теория имеет свои достоинства и недостатки, поэтому было бы неправильно использовать только один определенный стиль руководства.
Естественно, к неопытному новичку не стоит применять стандартный авторитарный стиль управления, так как это может его отпугнуть и погасить желание учиться и развиваться. Также и либеральный стиль не подойдет в данном случае из-за отсутствия достаточного объема знаний и опыта, чтобы самостоятельно принимать решения [2, c. 71]. Поэтому стоит искать подход к каждому сотруднику и стараться комбинировать стили управления.
Данный вариант выбора стиля руководства будет легко применить на практике, так как от руководителя потребуется только лишь установить степень подготовки сотрудников к определенной работе, разобраться какой категории подчиненных необходимо дать ту или иную задачу. Лидер должен научиться определять наиболее эффективный метод управления в каждой конкретной ситуации, чтобы работа в коллективе была не только эффективной, но и доставляла удовольствия всем подчиненным.