Организационные структуры управления на разных стадиях развития организации

Так, например, О.Р. Туровец, М.И. Бухалков и В.Б. Родинов, М.В. Вишникина и Я.И. Никонова трактуют данный феномен как совокупность способов разделения труда на ряд самостоятельных рабочих задач с обязательной и одновременной координацией действий персонала по их решению. Иначе говоря, организационная структура служит, прежде всего, для распределения полномочий и ответственности внутри организации. В теории менеджмента чаще всего имеет место ее графическое отображение в виде органиграммы (англ. organigram) – специальной схемы, где в качестве составляющих элементов выступают иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения или отдельные должностные позиции).
В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелев, Н.Ю. Шестопал говорят о регулируемой совокупности тесно связанных между собой компонентов, которая обеспечивает функционирование и развитие организации как единого целого.
Похожее, но более подробное определение предлагают Л.А. Горшкова, Б.Н. Поплавский и В.А. Поплавская. По их мнению, оргструктура есть упорядоченная совокупность звеньев, ориентированных на взаимодействие и поддержание устойчивых отношений для скорейшего решения общекорпоративных задач на основе внутренней и внешней интеграции. При этом внутренняя интеграция характеризуется сильными рычагами координации и контроля за действиями целых структурных подразделений или отдельных сотрудников. В ее рамках формируются связи между функциональными подразделениями предприятия. Внешнему типу интеграции свойственно ослабление рычагов воздействия со стороны руководства в пользу рыночных механизмов регулирования, что дает организации возможность обретения большей гибкости и развития инновационности.
Н.И. Кабушкин, М.Р. Переверзев, Н.А. Шайденко и Л.Е. Басовский понимают под организационной структурой совокупность регулируемых элементов, строгая соподчиненность которых обеспечивает взаимосвязь между управляющей и управляемой подсистемами.
Д.В. Олянич делает акцент на важность человеческих ресурсов в процессе функционирования организационной структуры, трактуя последнюю как поведенческую систему, которая состоит из работников предприятия и их групп, постоянно взаимодействующих для достижения общих целей.
В.Н. Бурков, Н.А. Коргин и Д.А. Новиков также подчеркивают, что любая экономическая система состоит из множества организованных некоторым образом агентов – сотрудников. Благодаря организации сотрудники действуют на основе установленных процедур и правил, что позволяет с успехом достигать целей системы.
Сложность оргструктуры находится в прямой зависимости от числа создаваемых на предприятии подразделений. К примеру, координация деятельности двух объектов предполагает наличие одного вышестоящего органа, значит, организационная структура управления будет двухуровневой. Количественное увеличение управляемых объектов до десяти и более ведет к превышению среднего диапазона контроля. Отсюда возникает необходимость объединить их в два звена, каждое из которых должно иметь свой собственный орган управления при наличии еще одного, имеющий более высокий ранг, для общего руководства. В итоге структура превращается в трехуровневую [32, с.108].
Крупные компании часто вынуждены формировать до пятнадцати уровней менеджмента. Такое количество находится практически на границе управленческого кризиса, и единственный выход из этого положения видится в замене пирамидальных управленческих структур на плоские. В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелев и Н.Ю. Шестопал подчеркивают, что их создание и успешное функционирование возможно лишь в условиях расширения полномочий и ответственности с одновременным замещением административных отношений на экономические.
Формирование, развитие и изменение организационной структуры современного предприятия сопряжено с множеством факторов влияния, находящихся как во внешней, так и во внутренней среде.
Общий список таких факторов представлен в Приложении.
Следует заметить, что в соответствии с приведенной в таблице Приложения классификацией существуют изменения и факторы, которые в зависимости от контекста могут положительно или отрицательно влиять на организацию. К примеру, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным (в случае ее успешного усвоения), так и неблагоприятным (в случае невозможности освоения и потери конкурентоспособности) событием для компании.
В организационной структуре устанавливается количественный и качественный состав подразделений предприятия, организации. Этот состав в виде схемы отражает порядок взаимодействия подразделений между собой.
При формировании организационной структуры учитывают ряд параметров. Структурные параметры  зависят от группировки ресурсов по подразделениям  и размеров подразделений (участков). Уровень вертикальной или горизонтальной децентрализации влияет на параметры принятия решений и управленческую структуру.
Основным критерием типа организационных структур выступает распределение ответственности.
Основу линейной структуры составляет «шахтный» принцип построения. Линейная структура специализируется на разделении управленческого процесса по функциональным подсистемам организации . Например, отдел маркетинга, производство, отдел технического исследования и разработок, финансовый отдел, отдел персонала. Пример структуры приведен на рисунке 1.