Формирование политики обеспечения предприятий денежным капиталом и ее роль в укреплении финансового положения

Бюджетирование как процедура составления бюджета – это, прежде всего система управления компанией. Его основой является контроль исполнения планов в центрах финансовой ответственности. Как и в любой другой системе управления, организацией, целью бюджетирования выступает достижение стратегических и тактических планов организации за счет максимально эффективного использования ресурсов.
Бюджетом является цели предприятия, выраженные в определенных показателях, альтернативные варианты достижения целевых показателей, последствия применения альтернативных вариантов, отклонения от плана [19, с.194].
Многие компании сегодня стремятся работать с максимальной эффективностью, поэтому им приходится реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.
В настоящее время в России особую актуальность приобретают обоснование и разработка стратегии социально-экономических преобразований с четким определением целей, приоритетов и этапов. Важнейший элемент такой стратегии является финансовое планирование планирование.
Финансовое планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какие-то действия в будущем В зависимости от содержания (широты, направлений деятельности и значимости) решаемых вопросов финансовые планы бывают:
— генеральные;
— стратегические;
— оперативные (текущее, регулярное).
Сущность генерального планирования заключается в определении целей и принципов осуществления работы предприятия в длительной перспективе.
Сущность стратегического планирования заключается в том, что осуществляется выполнение целей генеральных планов
Оперативное планирование это процесс донесения информации до непосредственных исполнителей по краткосрочным планам.
Становление бюджетирования как технологии менеджмента в российских компаниях имеет свою недолгую историю и прошло, на сегодняшний день, несколько этапов.
Первый этап характеризовался усиленным использованием новомодного слова «бюджетирование» и подготовкой документов, носивших название «бюджет», не имеющих ничего общего с истинными задачами бюджетирования. Главный целью этого этапа стали попытки компаний привлечь западные источники финансирования. Следует отметить, что в большинстве своем из этого ничего не вышло, зарубежные кредиторы и инвесторы быстро разобрались, что представляемые материалы не несут никакой содержательной нагрузки и полагаться на внутреннюю отчетность не стоило. В некоторой степени это дискредитировало саму идею бюджетирования также среди топ-менеджмента компаний. В действительности возникали самые замысловатые схемы бюджетирования. Главная проблема была в отсутствии у высшего руководства предприятиями ясного понимания, для чего на самом деле их компаниям нужно бюджетирование и какие цели они предполагают достичь. К счастью это время стремительно уходит в прошлое.
Так уж сложилось, что только крупным богатым компаниям по карману было и остается привлечение зарубежных консалтинговых фирм для постановки полноценной системы бюджетирования.
Второй этап отмечен выходом российского консалтинга на рынок услуг по постановке системы бюджетирования. Эти услуги характеризовались различным качеством и временем подготовки: от разработки системы бюджетов за несколько часов до создания полноценного документа. Тем не менее, менеджмент компаний принимал минимальные участие в выполнении таких работ.
Основные типовые этапы и результаты работ по разработке системы бюджетирования в компании представлены на рис. 1.1. Таким образом, построение и внедрение системы бюджетирования дает возможность организовать целостную и довольно эффективную систему управления.