Для того чтобы кадровая работа по подготовке перспективных специалистов была успешна и эффективна, нужно следовать целям, задачам и принципам формирования кадрового резерва. Если было принято решение о внедрении в практику программы создания кадрового резерва в организации нужно иметь в виду то, что это будет требовать определенных трудовых и материальных затрат.
Таким образом, с помощью кадрового резерва организация достигает разрешения нескольких задач: достигает стратегических целей; удерживает своих перспективных сотрудников; сокращает расход финансовых средств на поиск и адаптацию новых сотрудников; обеспечивается преемственность занятия руководящих должностей; повышает мотивацию сотрудников к качественному труду.
Также внутренние факторы, влияющие на формирование кадрового резерва, должны быть скоординированы и интегрированы между собой для достижения наилучшего результата.
1.2 Этапы формирования кадрового резерва персонала
Выделяют несколько этапов формирования кадрового резерва персонала. Первый – это подготовка и определение потребности в управленческом кадровом резерве на все уровни управления. На этом этапе анализируются кадровые риски и определяются целевые позиции. Определение потребности в резерве путем выявления проблемных зон и причин их возникновения, таких как наличие труднозаменимых, уникальных специалистов; неукомплектованность штатами; внезапное увольнение работников с руководящих должностей; отсутствие ротации в структурных подразделениях.
Для того, чтобы определить ключевые должности необходимо:
1) Проанализировать организационную структуру и штатное расписание предприятия, чтобы определить кадровую укомплектованность структурных подразделений компании;
2) Проанализировать возрастной состав руководящего состава предприятия, чтоб выявить наиболее критичные управленческие позиции с точки зрения срочности подготовки резервиста;
3) Определить какие должности имеют особый вклад в бизнес-результат и каковы перспективы высвобождения на этой должности.
Дальнейшая работа строится с имеющимся списком должностей, а именно планируется оптимальная численность резервистов на каждую позицию. Квоты каждая организация устанавливает самостоятельно, в некоторых компаниях это ограничение по количеству резервистов на должность, например, от 1 до 3, в других это количество ограничено процентным отношением резервистов к количеству ключевых должностей, например, 120% (численность резервистов/количество ключевых должностей). Каждая должность должна иметь свой профиль, который станет основой для оценки и подготовки. Профиль должности строится на основе должностной инструкции и имеющейся у организации карты компетенций. Он отражает критерии к занимаемой должности. Часть критериев должна быть объективными и включать в себя следующие аспекты: нормативный и организационно-управленческий. Вторая часть — это субъективные критерии и включает в себя следующие аспекты: профессиональный, личностный, этический.
Второй этап — отбор резервистов в кадровый резерв. Кандидатов на включение в резерв могут рекомендовать руководители, сотрудники HR, возможно самовыдвижение. На практике этот этап делают многоступенчатым. Весь пул кандидатов заполняет анкету резервиста.
Первичный отсев оценочная комиссия проводит по формальным признакам и критериям. С оставшимися кандидатами проводят оценку потенциала кандидатов, которая может включать действия по тестированию, решению бизнес-кейсов и интервью в разрезе компетенций.
Распространена практика использования «ассесмент-центров», используемая в виде платформы для проведения оценок. На этой платформе создается комплекс исследовательских методик и инструментов, позволяющих решать конкретную задачу оценки компетенций. Оценка персонала получила в настоящее время широкое распространение в качестве результативного инструмента, позволяющего в сжатые сроки эффективно и полно произвести оценку сотрудника, составив подробное описание его профиля успеха, профиля профессиональных компетенций, а также оценить его значимость для компании и потенциал, который может быть при определённых условиях раскрыт и эффективно применим.
Третий этап работы состоит из подготовки резервистов. С каждым резервистом составляется индивидуальный план развития. Основой развития резервистов является сравнение фактических и требуемых должностью квалификаций. Обычно это мероприятия по обучению в рамках модульных программ, развития на рабочем месте, коучинга и наставничества со стороны более опытных коллег из числа руководства. Работа с резервистами на этом этапе выстраивается по-разному в зависимости от уровня должности.
Среди возможных методов работы с резервистами можно выделить:
− проведение бесед с руководством и специалистами структурного подразделения, в процессе которых намечено изучение эффективных методов управления с акцентом на конкретные действия по реализации в подразделениях основного ряда функций управления — по планированию (в том числе планированию ресурсов предприятия), организации, контролю и оценке эффективности деятельности, по принятию корректирующих действий;
− ознакомление с технологиями, применяемыми в производстве, а также с техникоэкономическими документами (регламенты, инструкции и т.п.) в каждых структурных подразделениях;
− получение от руководителя структурного подразделения предприятия заданий на коллективную работу, содержащих установку на решение актуальных для управления данного подразделения проблем;
− групповую проектную работу при руководстве бизнес-тренерами, включающую коллективный анализ проблемы, а также разработку проекта решению этой проблемы;
− составление перечня проблемных мест в производстве с вариантами их решения по каждому структурному подразделению;
− экспертная оценка работы резервистов в подразделении по параметрам, соответствующим основным управленческим компетенциям;
− научно-технические конференции, конкурсы молодого руководителя, профессионального мастерства и др., которые позволяют повысить профессиональные и управленческие навыки будущих резервистов, развить их творческую активность;
− выполнение индивидуальных проектных заданий применительно к личной профессиональной специализации, направленной на решение ключевых проблем управления соответствующим видом деятельности, с которым резервист был связан в течение всей своей стажировки.
Программа подготовки может включать тематику, связанную с расширением обязанностей работника, надбавками к заработной плате, предоставлением дополнительных социальных льгот, организацией временного замещения руководителя, возможностью стать наставником менее опытных работников и др.
Исходя из вышесказанного, можно сказать, что процесс формирования кадрового резерва как фактор развития современной организации является обязательным внутренним механизмом любой компании, что кадровый резерв предприятия является его стратегическим ресурсом, требующим сохранения и постоянного обновления в соответствии с новыми реалиями в экономике и обществе.
