Формальное и неформальное управление, основные черты и сочетания

Помимо причин, указанных в предыдущих разделах, неформальные сети интересны в некотором роде последствиями для менеджеров. Во-первых, это важно признать, что сами менеджеры, наиболее вероятно, участвует во многих неформальных группах общения внутри и вне организация. Рассматривать с точки зрения менеджера такие неформальные организационные структуры может оказаться полезным или проблематичным.
Это связано с тем, что обучение и тестирование будущих менеджеров представляет собой неуправляемые поля битвы неформального влияния и политического маневрирования, могут оказаться реалистичной лабораторией, в которой будущие менеджеры-кандидаты могут быть проверены на их способность сбалансировать формальные и неформальные требования. И Йохансон и Саймон показали, что неформальные структуры имеют тенденцию к развитию иерархических структур, создавая тем самым потребность в неформальном лидере. В отличие от формальных структур, наиболее важными отдельными лицами или подгруппами в неформальных сетях являются не люди на вершине — а, как правило, те, кто находится в центре кластера взаимодействия.
Интересной особенностью этих руководящих структур является их ротационная природа — поскольку разные люди имеют разные способности, нужны в разное время разным людям, лидеры в неформальной сети имеют тенденцию быть временными и постоянно меняющимися с целью заполнить различные потребности группы.
Эти структуры оказались очень быстрыми и удивительно точными источниками информации для сотрудников. Менеджеры тоже могут использовать неформальные сети связи как способ сбора полезной информации. Это может принять форму идентификации проблемы в организации, прежде чем они выйдут из-под контроля или обнаружение возможностей, которые иначе были бы упущены. Большинство негативных последствий неформальных организаций внутри фирмы связано с проблемами контрпродуктивного поведения:
1.Ложные слухи: хотя передача данных является точной какое-то время, когда это не так, она может нанести существенный ущерб: в первую очередь, распространение и обсуждение слухов отнимает время у более продуктивных задачи. Во-вторых, люди, действующие по этому ложному слуху, будут действовать неправомерно. В-третьих, каждый слух, который оказывается ложным, подрывает доверие к общению в рамках организации.
2.Конфликтующие лояльности: поскольку отношения власти в неформальные сообщества часто независимы от формальных организационных структур, ситуации с противоречивой лояльностью может легко случиться. Поэтому для менеджера это очень важно знать об этих скрытых отношениях, чтобы управлять успешно.
3.Групповое мышление: группа людей может легко развить свои собственные наборы норм — в первую очередь по тем причинам, которые указаны в начале этого раздела. Особенно это справедливо в ситуациях, когда требуется сотрудничество между двумя группами, групповое мышление может оказать негативное влияние как на производительность, так и в целом на организационную мораль.
4.Сопротивление управлению и организационным изменениям: те же факторы, лежащие в основе группового мышления, могут привести к коллективному устойчивость к управлению в целом и, более конкретно, к любой попытке изменить условия труда. Нормы группы часто очень сильны, несмотря на — или именно из-за их скрытой природы.
Подводя итог, можно сказать, что неформальные сообщества внутри фирмы имеют сильный потенциал, поскольку имеют и положительное, и отрицательное влияние как на руководителей, так и на сотрудников в организациях. Основным фактором в этом является степень, в которой цели индивида и впоследствии цели подгруппы соответствуют целям организации.
С социальной точки зрения неформальные сети и подгруппы в организациях в некоторой степени элитарны и не имеют противовесов, присущих формальной организационной структуре. Это автоматически создает группы и изолирует их, дает господство мажорной тирании, в отличие от норм и правил, власть и влияние более сомнительны и потенциально вредны для человека. Это ведет к обсуждение взаимодействия между культурной и неформальной сетью людей.
Гроат (1997) утверждает, что неформальная организация не только зависит от формальной структуры (как показано выше), но также от организационной культуры. Хотя это утверждение и удивительно, ведь его неявное предположение состоит в том, что культура и неформальная организация, однако, не являются идентичны. В связи с этим Groat (1997) предлагает следующее объяснение: «Организационная культура развивается со временем, очень медленно изменяется и подкрепляется практикой людей по вербовке других, кого они «любят». Неформальная организация, напротив, быстро растет и трансмутирует в соответствии с изменяющимися обстоятельствами и взаимодействием отдельных лиц внутри организации».
Таким образом, по отношению друг к другу, неформальные сети в организации играют роль основных носителей информации, которая поддерживает, корректирует и передает организационную культуру.
В то же время неформальная организация является в значительной степени продуктом культуры. В этих взаимозависимых отношениях их нелегко разграничить для углубленного изучения.
Организационную культуру можно представить в виде рисунка. Так, если формальная организация — это круги и линии в организационной структуре, то неформальные сети являются линиями, которые не проведены, и организационная культура является бумагой, на которой нарисован график.