Финансовая структура предприятия. Центры затрат в структуре центров ответственности.

Когда начинается формирование финансовой структуры компании с помощью матричного принципа, то помимо центров финансовой ответственности, выделяется так называемые функциональные центры ответственности (ФЦО). Их задача отвечать за сквозное управление определенным набором функций бюджетируемой структуры. К примеру, отдел кадров, который контролирует соответствие уровня заработной плате своих сотрудников тому размеру оплаты труда, который сложился на рынке труда в регионе [5].
В матричной структуре необходимо разделять ФЦО в соответствии с уровнем возлагаемой на них ответственности:
— ФЦО с полной ответственностью. Эти отделы обладают такими полномочиями, которых достаточно для регулярно планирования, руководства, координации, а также контроля за деятельностью бюджетируемых подразделений. Они могут координировать составление центрами ответственности бюджетов, а также следить за их выполнением;
— ФЦО с частичной ответственностью. Эти отделы могут определять нормативы, а также контролировать ход выполнения только лишь некоторых бюджетных показателей. Например, продукт-менеджер в своей работе может устанавливать цены розничной реализации (то, что стоит на ценнике), однако не имеет полномочий запретить продавать товары своей группы со скидкой;
— ФЦО мониторинга. Эти отделы могут лишь смотреть за ходом выполнения бюджетируемого параметра. В случае несогласия с работой ЦФО в конкретной области, они могут обратиться к руководству с запросом. Этот уровень считается начальным. С него менеджер может продвинуться на более значимые в компании позиции [1, c. 10].
Ниже рассмотрим пример, который показывает формирование финансовой структуры по матричному принципу.
Допустим, на российском рынке работает лакокрасочный завод, у которого в регионах существую филиалы. В этом примере не имеет такого принципиального значения, где именно находится головной офис – любой российский город. Компания «Лакокрасочный завод» имеет сбытовое подразделение в городе Санкт-Петербурге и два филиала в регионах – московский и южный. В организационной структуре компании есть подразделения, отвечающие за юридическую и бухгалтерскую поддержку всех департаментов, которые занимаются продажей. Имеется дирекция по кадрам, которая несет ответственность за координацию деятельности региональных менеджеров и за контроль ФОТ в подразделениях компании.
Менеджеры основных двух направлений организации – «Лаки» (СГ) и «Краски» (ГК) несут ответственность за назначение и контроль розничных цен на товары своей группы для всех магазинов компании. Однако, эти менеджеры проводят только лишь мониторинг всех поступающих предложений по каждому региону, но не определяют оптовые цены [2, c. 58].
В ближайшем будущем руководство компании планирует объединить отдел маркетинга и все рекламные отделы в один ФЦО для начала с частичной, а позже и с полной ответственностью. Помимо этого, руководство компании строит планы на развитие своего собственного производства.
Из примера видно, что матричная финансовая структура достаточно сложная и не каждой компании она подойдет.
Если финансовая структура построена правильно, то она становится базой для внедрения самого бюджетного управления на любом предприятии. Она позволяет построить очень надежную систему управления бизнесом, независимо от вида его деятельности.
Итак, такую систему, которая поможет менеджерам компаний наиболее точно прогнозировать и планировать не только работу подразделений, но и некоторые возможные трудности, с которыми они могут столкнуться в будущем. Если в основе бюджетного управления лежит хорошая финансовая структура, то данная система позволит руководству предотвратить трудности и выйти на качественно новый уровень развития.