13.Вклад в теорию и практику управления персоналом М.Вебера

Он разработал диаграмму Ганта, гистограмму, которая измеряет запланированные и завершенные работы на каждом этапе производства. Основанная на времени, а не на количестве, объеме или весе, эта диаграмма визуального отображения была широко используемым инструментом планирования и контроля с момента ее разработки в 1910 году.
Фрэнк и Лилиан Гилбрет.
Фрэнк и Лилиан Гилбрет изучали предложения о работе. В ранней карьере Фрэнка в качестве ученика каменщика он был заинтересован в стандартизации и методологии. Он наблюдал за каменщиками и видел, что некоторые рабочие были медленными и неэффективными, а другие были очень продуктивными. Он обнаружил, что каждый каменщик использовал свой набор движений для укладки кирпичей. Из своих наблюдений Фрэнк выделил основные движения, необходимые для выполнения работы, и исключил ненужные движения. Рабочие, использующие эти движения, увеличили свою производительность с 1000 до 2700 кирпичей в день. Это было первое исследование движения.
Позже Фрэнк и его жена Лилиан изучали движения работы с помощью кинокамеры и доли секунды. Когда ее муж умер в возрасте 56 лет, Лилиан продолжила свою работу.
Благодаря этим участникам и другим, основные идеи относительно научного управления развились. Они включают в себя следующее:
разработка новых стандартных методов для выполнения каждой работы;
отбор, обучение и развитие работников вместо того, чтобы позволять им выбирать свои собственные задачи и обучать себя;
развитие духа сотрудничества между работниками и руководством для обеспечения того, чтобы работа выполнялась в соответствии с разработанными процедурами.
В то время как научное управление сосредоточено на производительности отдельных лиц, классический административный подход концентрируется на общей организации. Акцент делается на развитие управленческих принципов, а не методов работы.
Основные теоретики этой школы мысли — Макс Вебер, Анри Файоль, Мэри Паркер Фоллетт и Честер И. Барнард. Эти теоретики изучали поток информации внутри организации и подчеркивали важность понимания того, как работает организация.
В конце 1800-х Макс Вебер отмечал, что многие европейские организации управлялись на «личной» семейной основе и что сотрудники были лояльны к отдельным руководителям, а не к организации. Он считает, что организации должны управляться безлично и что важна формальная организационная структура, в которой соблюдаются определенные правила. Другими словами, он не думал, что власть должна основываться на личности человека. Он думал, что авторитет должен быть чем-то, что является частью работы человека и передается от человека к человеку, когда один человек уходит, а другой вступает в работу. Эту неперсональную, объективную форму организации называли бюрократией.
Вебер считал, что все бюрократии имеют следующие характеристики:
Четко определенная иерархия. Все позиции внутри бюрократии структурированы таким образом, что позволяет более высоким позициям контролировать более низкие позиции. Эта четкая цепочка командования облегчает контроль и порядок во всей организации.
Разделение труда и специализация. Все обязанности в организации являются специализированными, поэтому каждый сотрудник обладает необходимыми знаниями для выполнения конкретной задачи.
Правила и положения. Стандартные рабочие процедуры регулируют все организационные действия, чтобы обеспечить определенность и облегчить координацию.
Безличные отношения между менеджерами и сотрудниками. Менеджеры должны поддерживать безличные отношения с работниками, чтобы фаворитизм и личные предрассудки не влияли на решения.
Компетентность. Компетентность, а не «кто вы знаете», должна быть основой для всех решений, принимаемых при найме на работу, назначениях на работу и продвижении по службе, чтобы способствовать развитию способностей и заслуг как основных характеристик бюрократической организации.
Учетность. Бюрократия должна вести полные досье относительно всей своей деятельности.
Анри Файоль, французский горный инженер, разработал 14 принципов управления на основе своего опыта управления. Эти принципы предоставляют современным руководителям общие рекомендации о том, как руководитель должен организовать свой отдел и управлять своим персоналом. Хотя более поздние исследования создали противоречие по многим из следующих принципов, они все еще широко используются в теориях управления.
Мэри Паркер Фоллетт подчеркнула важность организации, устанавливающей общие цели для своих сотрудников. Тем не менее, она также начала думать несколько иначе, чем другие теоретики ее дня, отбрасывая иерархические организации в стиле командования, где с сотрудниками обращались как с роботами. Она начала говорить о таких вещах, как этика, власть и лидерство. Она призвала менеджеров разрешить сотрудникам участвовать в принятии решений. Она подчеркнула важность людей, а не техник — концепция намного раньше ее времени. В результате она была пионером и часто не принималась всерьез учеными управления ее времени. Но времена меняются, и инновационные идеи из прошлого неожиданно приобретают новый смысл. Многое из того, что делают менеджеры сегодня, основано на принципах, которые Фоллетт создал более 80 лет назад.
Честер Барнард, который был президентом New Jersey Bell Telephone Company, представил идею неформальной организации. Он чувствовал, что эти неформальные организации обеспечивают необходимые и жизненно важные коммуникационные функции для всей организации и могут помочь организации достичь ее целей.
Барнард считал, что для менеджеров было особенно важно развивать чувство общей цели, когда решительно поощряется желание сотрудничать. Ему приписывают разработку теории принятия менеджмента, которая подчеркивает готовность сотрудников признать, что менеджеры имеют законные полномочия действовать.
Сочувствие Барнарда и понимание потребностей работника позволили ему стать мостом к поведенческой школе менеджмента, следующей школе мышления, которая появится.