Дипломная работа на тему Стратегическое управление организации на примере ЗАО “Асн-инвест”

ЗАО “Асн-инвест”. Архитектура. Строительство. Недвижимость

Введение

“АСН-ИНВЕСТ” – это профессиональная команда, точный и надежный механизм, способный одновременно контролировать ряд крупных инвестиционных проектов. Сегодня инвестиционный портфель компании составляет свыше 20 комфортабельных новостроек в Москве и Подмосковье. Большой опыт работы, внимательное отношение к желаниям и потребностям наших клиентов, инвестиционная привлекательность проектов – все это позволяет нам создать долгосрочную инвестиционную программу. Объекты компании отвечают самым взыскательным требованиям и в смысле проектных решений и в отношении качества строительства.

ЗАО “АСН-ИНВЕСТ” управляем пространством “АСН-ИНВЕСТ” – девелоперская, инвестиционная и риэлторская компания. В интересах своих клиентов мы решаем широкий спектр задач: от создания общей концепции проекта до сдачи объекта “под ключ” и реализации его на рынке недвижимости.

Основные виды деятельности: исследование рынка, маркетинг, проектирование, инвестиции в недвижимость, реализация жилья Наша специализация: жилые дома (типовые и индивидуальные), развитие территорий.

Ключевые преимущества компании: эффективное управление инвестициями, качественное клиентское обслуживание.

Миссия. Свою миссию мы видим в искусном управлении пространством во благо человека, в котором каждый живет в собственном доме в изобилии и процветании. Мы уверены, что достигнем своей цели, благодаря знанию потребностей наших клиентов, высокому профессионализму сотрудников и системному подходу к развитию компании.

Цель Создание успешной клиентоориентированной компании на московском рынке недвижимости.

Стратегия. Рост доли компании на московском рынке недвижимости. Введение клиентской стратегии, основой которой является клиентоориентированный подход. Повышение квалификации сотрудников. Философия. Удовлетворение запросов потребителей. Качественное клиентское обслуживание – приоритетное направление бизнес-стратегии компании.

Мы установили тесные партнерские отношения со многими компаниями из разных сфер бизнеса, официальными структурами Правительства Москвы и даже федеральными министерствами. “АСН-ИНВЕСТ” осуществляет консалтинг государственных структур в области законодательства и маркетинга на рынке недвижимости. Говоря о сотрудничестве, прежде всего мы имеем в виду отношения, основанные на обязательствах, высоком профессионализме и взаимном уважении. Наши партнеры это крупнейшие строительные объединения Москвы, банки, страховые компании. Партнеры компании “АСН-ИНВЕСТ” Медицинский центр Управления делами Президента РФ Федеральное агентство специального строительства Российской Федерации Департамент Муниципального Жилья ЗАО “ДСК-1” (www.dsk1.ru) ЗАО “Мосстроймеханизация-5” (www.msm-5.ru) ЗАО “Мосфундаментстрой-6” (www.mfs-6.ru) ЗАО “Монолит-ФундаментСтрой” ООО “Строительное управлене № 6” ООО “МПСП “Корх” ОАО “РосДорБанк” (www.rdb.ru) АКБ “Хованский” КБ “Региональный Банк Сбережений” Страховая компания “Альфа-Фортуна” Благодаря профессионально выстроенным взаимоотношениям мы успешно контролируем качество и сроки строительства. “АСН-ИНВЕСТ” – это профессиональная команда, точный и надежный механизм, способный одновременно контролировать ряд крупных инвестиционных проектов. Сегодня инвестиционный портфель компании составляет свыше 20 комфортабельных новостроек в Москве и Подмосковье.

Большой опыт работы, внимательное отношение к желаниям и потребностям наших клиентов, инвестиционная привлекательность проектов – все это позволяет нам создать долгосрочную инвестиционную программу. Объекты компании отвечают самым взыскательным требованиям и в смысле проектных решений и в отношении качества строительства.новые перспективные проекты.

Основные виды деятельности:

Инвестирование, реализация объектов жилой и коммерческой недвижимости.

Наша специализация:

Жилые дома (типовые и индивидуальные), развитие территорий.

Ключевые преимущества компании:

Эффективное управление инвестициями, качественное клиентское обслуживание.

Миссия:

Свою миссию мы видим в искусном управлении пространством во благо человека, в котором каждый живет в собственном доме в изобилии и процветании. Мы уверены, что достигнем своей цели, благодаря знанию потребностей наших клиентов, высокому профессионализму сотрудников и системному подходу к развитию компании.

Цель:

Создание успешной клиентоориентированной компании на московском рынке недвижимости.

Стратегия:

Рост доли компании на московском рынке недвижимости.

Введение клиентской стратегии, основой которой является клиентоориентированный подход.

Повышение квалификации сотрудников.

Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента

Необходимость становления стратегического менеджмента в России.

В настоящее время в хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента переживает период становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям устойчиво работать и, самое главное, развиваться. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, как и директора многих государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников. Быстрые изменения внешней среды также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению на отечественных предприятиях. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстроменяющемся и труднопредсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического менеджмента. Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия, идет активный процесс образования финансово-промышленных групп (ФПГ), коммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансово-коммерческие группы. Даже малые предприятия для успешного функционирования объединяются в корпорации, которые называют малыми многопрофильными. Коммерческие фирмы наряду с группами, за многими из которых стоят коммерческие банки, стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций привлекательных предприятий. Названия таких фирм и групп у всех на слуху, это “ЛогоВаз”, промышленные группы банков “Менатеп”, “Российский кредит” и т.д. Видимо, главная задача теперь будет состоять в том, чтобы от нынешнего состояния интеграции перейти к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента. Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Крупные компании рассматривают мир как единое целое, где стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция таких компаний, как Mars, Siemens, Sony, Procter & Gamble, L’Oreal и многих других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров крупных компаний можно, только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде. Таким образом, у директоров российских компаний растет понимание важности стратегического управления, развитию которого мешает отсутствие системы сбора и анализа информации о внешней среде. Кроме того, инструменты разработки и реализации собственной стратегии существенно отличаются от принятой ранее системы планирования и известно о них пока сравнительно мало. Большая часть отечественных производителей только подходит к пониманию того, что называют стратегическим менеджментом.

Этапы развития стратегического менеджмента.

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования. Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы. Этот подход, более известный у нас как метод “планирования от достигнутого”, широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль. Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое “регулярное стратегическое управление” – состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано. Второе направление развития стратегического управления называют “стратегическим управлением в реальном масштабе времени” и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

1.1 Виды стратегии

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании – это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребностей потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означает выбор компанией пути развития, рынков, методов и ведения бизнеса.

Стратегия компании – комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.

Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы:

· стратегии функционирования;

· стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя Потера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для обеспечения стабильных доходов в любой момент.

Она основывается на приобретении в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на “острие” научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на ноше рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста(внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а, следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее “санацию”, избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью. В рамках стратегии сокращения происходит ликвидация части организации или отсечение лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих.

В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие — умеренно; третьи — стабилизируются; четвертые — сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.

Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное – в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и “ноу-хау”; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение.

Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

В условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

1.2 Методы стратегического анализа

Для разработки стратегии недостаточно настойчивости, творческого подхода и собственного мнения, необходим также основательный анализ внутренней и внешней среды компании, иначе стратегия окажется нежизнеспособной. Особое внимание следует уделить двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции, во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Для анализа общей ситуации и конкурентных условий отрасли разработаны методики и приемы, с помощью которых создается оптимальная стратегия и оценивается ее инвестиционная привлекательность. Анализ предполагает исследование деятельности компании в контексте внешней среды. Цель анализа – оценить семь ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.

2. Формы и интенсивность конкуренции.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.

4. Самые сильные (слабые) конкуренты.

5. Вероятные последующие действия конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше среднеотраслевой.

Характеристики всех этих факторов представляет собой оценку среды, в которой действует компания. Они создают базу для разработки стратегии с учетом меняющихся условий конкуренции и отрасли.

1.3 Проблемы выбора стратегии

Все организации существуют и действуют в обществе. Стратегическая деятельность компании ограничиваются законами, государством, этикой, общественными нормами и мнением. На компанию оказывают давление различные заинтересованные группы, СМИ, боязнь нежелательных политических последствий или негативного общественного мнения.

Озабоченность общества вопросами здоровья и питания, проблемами пьянства и наркомании, сексуальным преследованием, массовыми увольнениями из-за закрытия заводов-гигантов влияет на выбор стратегии компании.

Стратегия организации должна соответствовать социальным требованиям, т.е. социально адаптироваться.

Это означает ведение бизнеса в границах, определенных нормами этики и интересами общества, и отказ от действий, им противоречащих; реагирование на социальные приоритеты и запросы общества; учет интересов не только акционеров, но и общества в целом; наличие у компании активной гражданской позиции.

Для оценки и выбора стратегии применяются три критерия:

1. Соответствие среде. Хорошая стратегия должна соответствовать условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности.

2. Конкурентное преимущество. Хорошая стратегия обеспечивает стабильное конкурентное преимущество. Чем сильнее конкурентное преимущество, обеспечиваемое стратегией, тем выше ее эффективность и отдача.

3. Эффективность. Хорошая стратегия многократно повышает эффективность работы компании. Лучше всего правильность выбора стратегии подтверждается улучшением двух показателей – прибыльность и упрочнением конкурентной и рыночной позиций компании.

Варианты стратегии с неудовлетворительными показателями хотя бы по одному названному критерию не стоит даже рассматривать. Вариант стратегии с максимальными показателями по всем трем пунктам – лучший и самый перспективный. Спустя некоторое время после принятия решения о выборе стратегии можно с помощью тех же критериев проверить успешность реализации стратегии.

Глава 2. Стратегический анализ

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Объем мирового строительного рынка – около $3,2 трлн., в развитых странах он обеспечивает 5-7% ВВП против 2-3% в развивающихся[1].

Строительство входит в число базовых отраслей российской экономики. Объем валовой добавленной стоимости (ВДС), произведенной в строительстве в 2002 г., составил 713,5 млрд. руб. После пика в 2000 г. темпы прироста ВДС постепенно снизились с 17,4% в 2000 г. до 2,7% в 2002 г.

По данным Госкомстата РФ, в Москве в январе-марте 2005г. организациями всех форм собственности введено 1119,7 тыс. кв. м жилья, что составило 96,3% к уровню соответствующего периода 2004 года.

В Москве сосредоточено свыше 70% объемов возводимой недвижимости в России. По данным Colliers International, в 2005 году в Москве в первую очередь будет активно развиваться офисное и торговое строительство. Предложение увеличится с 3,65 до 4,55 млн. кв. м и с 2,5 до 3,1 млн. кв. м соответственно.

Основными заказчиками являются крупнейшие строительные, инвестиционные, девелоперские и управляющие компании, а также крупные конечные заказчики.

Слабые внутренние стороны: недостатки компании.

1. Недостаток финансовых средств (оборотных, для осуществления финансирования необходимых стратегических инициатив).

2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.

3. Низкая рентабельность производственной деятельности (основной) из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов.

4. Высокие издержки производства.

5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления.

6. Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов.

Сильные внешние стороны: возможности рынка

1. Растущий рынок.

2. Общенациональная программа “Доступное жилье”.

3. Возможности быстрого роста.

4. Наличие новых привлекательных географических рынков.

5. Появление новых технологий высотного строительства и освоения подземного пространства.

6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль.

7. Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.

2.2 Анализ внешней среды

Строительство как отрасль

Строительство как отрасль экономики является одной из важнейших отраслей экономики России на данный момент, т.к. своим функционированием обеспечивает сбыт продукции другим отраслям экономики, начиная с добычи полезных ископаемых, заканчивая работой НИИ. В связи с обширностью и неосвоенностью территории РФ строительство имеет большие перспективы развития. Строительная отрасль представлена строительными компаниями с государственным участием, крупными частными строительными холдингами и небольшими компаниями, которые выполняют определенные блоки строительных работ для государственных строительных компаний и крупных частных строительных холдингов.

Тренды

Основным трендом развития, определяющим структуру притока капитала в строительную отрасль РФ, является наличие крупных государственных заказов на капитальное строительство (Зимняя олимпиада 2014 г., Чемпионат мира по футболу 2018 г., расширение г. Москвы, Наука-град Сколково и т. д.). Государственные заказы размещаются через тендеры крупным государственным строительным компаниям и крупным частным холдингам, а те в свою очередь передают их выполнение по частям небольшим строительным компаниям. Сегодня строительная отрасль имеет недостаточное финансирование, что тормозит разработку системы национальных строительных стандартов, производство современных высокотехнологичных строительных материалов и конструкций, внедрение новейших технологий строительства. Одной из проблем строительной индустрии является неполное использование навыков проектного управления у многих игроков рынка, что приводит к увеличению стоимости их строительства. Несовершенство законодательства о строительстве, сложная и долгая система согласований и ее отличие в различных регионах РФ, зависимость реализации компаниями строительных проектов от связей с государственными органами, сложная система выделения земельных участков под пятно застройки, слабая развитость регионального строительного рынка и его участников активно тормозят развитие отрасли в Российской Федерации.

Все это также приводит к большому количеству претензий и арбитражных споров между сторонами, ведущими деятельность в строительной отрасли.

Общая характеристика инвестиционной строительной деятельности в г. Москве.

Москва как огромный мегаполис с многомиллионным населением является одним из самых мощных в стране хозяйствующих субъектов. Достаточно отметить, что занимая всего 0,01 процента территории страны, она производит 7,3 процента валового национального продукта, в Москве занято 13,6 процента всех занятых в экономике страны, в ней сосредоточено 21,7 процента финансовых, кредитных и страховых компаний, обучается 4,5 процента всех студентов, сосредоточено 33,2 процента всей науки. Если говорить о строительной отрасли, то в Москве сосредоточено 15,7 процента всего строительного потенциала страны и 5 процентов инвестиций, которые направляются в основной капитал различных организаций. В 2007 году эти инвестиции составили 375 млрд. руб., а в ближайшем будущем эта цифра должна многократно увеличиться. Согласно проекту Стратегии развития города Москвы до 2025 года, в 2015 году ожидается 2000 млрд. рублей инвестиций, в 2020 году – 2500 млрд. рублей и в 2025 – 3000 млрд. рублей (если считать в ценах 2007 года) (См., Стратегия развития города Москвы на период до 2025 года. Проект, подготовленный Институтом экономики РАН. – М., 2008. С. 76.).

Глава 3. Выбор стратегии развития организации

3.1 Выбор стратегии на основе матричного метода

Частные стратегии.

На основе выше перечисленных факторов можно выделить частные стратегии, которые позволят реализовать рыночные возможности и избежать рыночных угроз, используя сильные стороны компании и нивелируя свои слабые стороны. Стратегические альтернативы отсортированы по важности, начиная с наиболее востребованной стратегии в текущей ситуации.

Наступательная маркетинговая политика

Большой потенциал, учитывая отсутствие систематизированных усилий по организации продаж до сих пор и возросшую конкуренцию. Причем не надо бояться продать больше объемов работ, чем можно реально выполнить на имеющемся оборудовании. Рыночный момент настолько благоприятен, что растущие цены, скорее всего, позволят привлекать на работы субподрядчиков из других регионов и возможно конкурентов (или бывших заказчиков со своим оборудованием). Главная задача в таких условиях – закрепиться на рынке в новых условиях и расширить свою долю, расширить список компаний-заказчиков;

Важно понимать, что только сильная маркетинговая стратегия – защита от ценовых войн. Ценовой рычаг – путь к демпингу и нулевой рентабельности.

Быстрый рост

Возможен, в краткосрочной перспективе это общая рыночная тенденция в Москве и московских регионах на ближайшие 2 года;

Диверсификация по отраслям: жилищное, транспортное, подземное и т.д.

Необходимо продолжить эту стратегию, так как закупленное оборудование должно работать и окупать инвестиции;

Географическое расширение.

Большой потенциал учитывая наработанный опыт, компетенции и высокую квалификацию компании;

Стратегия контроля над издержками

Низкая рентабельность предприятия последних лет, в том числе, вызвана высокой себестоимостью. В таких условиях контроль над издержками – важный фактор не только повышения рентабельности, но и конкурентоспособности компании в целом. Принимая во внимание факт возросшей конкуренции в рамках данного сегмента рынка, в качестве целей развития фирмы необходимо ставить интегративный рост как способ сокращения издержек;

Укрепление организационной культуры

Возможно, большой потенциал;

Внедрение менеджмента качества

В перспективе неизбежно, так как все больше и больше конкурентов внедряют СМК. В настоящих рыночных условиях компания не может быть признанным Брендом на рынке, не обладая при этом безупречным качеством своих услуг;

Функциональное лидерство

Возможно, но требует значительных инвестиций в НИОКР. В условиях, когда компания только что выходит из кризиса это будет преждевременно. Необходимо более полно использовать текущие ресурсы и технологии, несущие в себе функциональное лидерство;

Наиболее эффективными в сложившейся ситуации представляются 2 стратегии:

1. Расширение на рынке: географическая экспансия. Исходя из благоприятной рыночной ситуации, необходимо развивать свое присутствие на рынке Москвы и московской области

1.1 Именно на рынке Москвы и московской области услуги компании априори наиболее востребованы и адекватны рынку 1.2 Необходимо расширять долю компании на наиболее перспективных сегментах:

1.3 Жилищное строительство;

1.4 Промышленно-складское строительство;

1.5 Торгово-развлекательные комплексы;

2. Развитие рынка. Необходимо воспользоваться передовыми технологиями и наработанными компетенциями для продвижения в регионы России.

Распределим полученные факторы по полям матрицы.

стратегия менеджмент строительный инвестиционный

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

1. Растущий рынок. 2. Общенациональная государственная программа “доступное жилье”. 3. Возможности быстрого роста. 4. Наличие новых привлекательных географических рынков. 5. Появление новых технологий в строительстве 6. Приток частного и иностранного капитала в строительную отрасль. 7. Вхождение в вто как снижение торговых барьеров для входа на иностранные рынки.

1. Низкая доступность финансов. 2. Высокая конкуренция. 3. Развитие альтернативных технологий и аналогов оборудования. 4. Изменение системы контроля в строительстве. 5. Высокая степень контроля бизнеса со стороны государства. 6. Отсутствие нормативов по стандартизации новых технологий. 7. Дефицит специалистов. 8. Угроза поглощения более крупной компанией.

ПРЕИМУЩЕСТВА

НЕДОСТАТКИ

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

1. Лидерство на рынке 2. Узнаваемый брэнд 3. Команда высококвалифицированных специалистов 4. Опыт 5. Широкая производственная линейка 6. Система профессионального обучения и повышения квалификации 7. Наличие у компании утвержденных сто 8. Программа социальной ответственности 9. Послепостроечный мониторинг за осадками зданий и сооружений 10. Многолетнее партнерство с лидерами мирового рынка

1. Недостаток финансовых средств (оборотных и для осуществления стратегических инициатив) 2. Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности. 3. Низкая рентабельность

производственной деятельности из-за слабой организации снабжения и технического сервиса механизмов. 4. Высокие издержки производства. 5. Громоздкость организационной функциональной структуры из-за отсутствия формализации процессов управления 6. Слабая маркетинговая политика

3.2 Функциональная матрица

Эффективность управления во многом определяется применяемыми методами руководства, которые представляют собой совокупность способов воздействия на управляемый объект.

В структуру общества входят:

– Главный инженер

– Заместитель генерального директора по общим вопросам

– Юрист

– Старший инспектор отдела кадров

– Бухгалтерия (Главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера, бухгалтер расчетного стола, бухгалтер материального стола)

– ПО (начальник планового отдела, ведущий инженер ПО, инженер)

– ОГМ (главный бухгалтер, диспетчер, механик)

– Участок № 1 (старший прораб, прораб (3 ед.)

– Участок № 2 (старший прораб, прораб)

– РБУ (заведующий).

Список источников

1. Интернет сайт http://infomanagement.ru/lekciya/Vidi_strategiy

2. Интернет сайт http://pkik.ru/otrasli/stroitelstvo/

3. Интернет сайт http://www.nisse.ru/business/article/article_1870.html?effort=

4. Интернет сайт http://www.pandia.ru/text/77/191/15398.php

5. Интернет сайт http://acn-invest.ru/o_kompanii/

6. Интернет сайт http://www.marketolog.biz/index.php?pid=132

7. Интернет сайт

http://www.realtylaw.ru/buildings/buildingscompani/buildingscompani_34.html

Поделиться статьёй
Поделиться в telegram
Поделиться в whatsapp
Поделиться в vk
Поделиться в facebook
Поделиться в twitter
Глеб Стрелков
Глеб Стрелков
Закончил СПбГИКиТ факультет телевидения, дизайна и фотографии. Работаю преподавателем один год. Являюсь магистром. Кроме этого занимаюсь репетиторством и решаю школьные и студенческие работы по менеджменту и трудовым отношениям на этом сайте. Люблю свою профессию за то, что могу делиться полученным опытом и приобретенными знаниями.

Ещё статьи

Нет времени делать работу? Закажите!
Вид работы
Тема
Email

Отправляя форму, вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности и обработкой ваших персональных данных.