Внедрение системы KPI в конфигурации 1с

Аннотация

Темой дипломного проекта является разработка и внедрение механизма расчета заработной платы с использованием ключевых показателей эффективности (KPI), а так же механизмов анализа эффективности, как отдельного подразделения, так и организации в целом.

Необходимость внедрения системы KPI возникла в связи с ростом числа сотрудников организации и необходимостью современной системы мотивации персонала, анализа эффективности работы предприятия.

Целью данного дипломного проекта является успешное внедрение системы KPI в 1С УПП с обеспечением полного функционала.

Для внедрения потребуется добавить в типовую конфигурацию УПП такие объекты, как: справочники, регистры сведений, регистры накоплений, документы и отчеты, а также необходимый программный код для их взаимодействия. В настоящий момент проект прошел стадию внедрения и введен в эксплуатацию, находится в состоянии доработки в связи с отсутствием у заказчика видения окончательной формы продукта.

В работе предоставлено подробное описание проекта внедрения системы расчетов.

Также в пояснительной записке представлены расчёты достигнутого экономического эффекта от внедрения проекта и обоснованы причины выбора данной системы.

Оглавление

• Аннотация
• Введение
• 1. Внедрение KPI на предприятии
• 2. Постановка задачи
• 3. Выбор средства разработки
• 3.1 Анализ рынка программных продуктов
• 3.2 Выбор средства разработки
• 3.3 Описание технологической платформы «1С: Предприятие 8.2»
• 3.3.1 Конфигурируемость
• 3.3.2 Функционирование системы
• 3.3.3 Архитектура системы «1С: Предприятие»
• 4. Разработка приложения
• 4.1 Разработка модуля для учета KPI коэффициентов
• 4.1.1 Справочники
• 4.1.2 Перечисления
• 4.1.3 Регистры сведений
• 4.2 Документы
• 4.2.1 Изменение Штатного Расписания
• 4.2.2 Назначение (изменение) тарифов сотрудников
• 4.2.3 Расчет аванса
• 4.2.4 Расчет зарплаты по KPI
• 5. Обоснование экономической эффективности проекта
• 5.1 Расчет капитальных затрат на создание и внедрение программы
• 5.2 Расчет экономии текущих затрат от автоматизации учетных операций
• 5.3 Расчет дополнительных текущих затрат, возникающих в результате внедрения проекта
• 5.4 Расчет экономической эффективности проекта
• Заключение
• Библиографический список

Введение

Эффективность управления персоналом во многом определяется научно обоснованным планированием системой материальной мотивации сотрудников и анализа эффективности работы предприятия в целом. Для этого оно должно основываться на реальных возможностях человека, на его трудовой морали и стремлении к достижению поставленных целей, его знаниях и системе ценностей, его творческих и новаторских способностей, т.е. на его ключевых показателях эффективности.

В этой связи задачей программистов российских предприятий является изменение традиционной системы управления персоналом, вызванное многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли мотивации человека на всех организационных уровнях, а так же значимым увеличением штата сотрудников.

В последнее время многие работодатели стали проводить оценку персонала в отношении их способностей и качества работы. Такая тенденция связана с тем, что руководители предприятий желают улучшить результаты работы самой организации через потенциал своих сотрудников. Однако, любая оценка проводится в соответствии со стандартами, либо положениями разработанными внутри самой организации.

Оценка труда предназначена не только для руководителей, но и для самих сотрудников, которые с ее помощью получают информацию о результатах своей работы, уровне квалификации и потенциала. Поскольку вклад и возможности каждого сотрудника определяются и измеряются, то это позволяет выявить как лидеров, так и аутсайдеров. Оценка результатов является основой для выплаты регулярных премий, поэтому у сотрудников существует возможность зарабатывать больше, а также оценка квалификации и потенциала сотрудника является основой для принятия решений по его обучению, карьерному перемещению.

программа капитальная затрата конфигурация

Оценка труда персонала по ключевым показателям эффективности является актуальной на сегодняшний момент времени, однако, при их использовании организации необходимо подобрать верные показатели, чтобы они могли охватить и измерить все результаты деятельности персонала.

Дисбаланс между устаревшей практикой управления кадрами и новыми, более жесткими требованиями деловой среды требует серьезных изменений в управлении персоналом предприятий. Это обусловлено тем, что, с одной стороны, возросла роль эффективности предприятия в целом, с другой — ограниченностью человеческих ресурсов. Сам процесс мотивации стал более сложным, цифровым, что привело к необходимости внедрения системы KPI в 1С УПП с обеспечением полного функционала.

Теоретическими и практическими потребностями в решении указанного круга проблем обусловлен выбор темы исследования, ее актуальность и значимость.

Состояние изученности проблемы. До настоящего времени проблема управления персоналом по целям, то есть оценка и материальная мотивация сотрудников по ключевым показателям эффективности, рассматривалась в рамках общей проблемы управления персоналом организации.

Значительный вклад в ее решение внесли: Питер Друкер, Панов М.М., Клочков А.К., Ильясов Ф.Н., Чеботарев А.Н., Киреев С.В., Каплан Р.С., Нортон Д.П., Вихров А.А., Машковцев С.В., Кубатиева Ф.Б., Колбеко Н. Н.

Первоначально KPI были рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии системы сбалансированных показателей, которая была предложена Р. Капланом и Д. Нортоном.

По результатам многих исследований, один из основных выводов, сформулированных Р. Капланом и Д. Нортоном, заключается в том, что сотрудники многих организаций часто не понимают своей роли в реализации стратегии и не мотивированы тем, чтобы повысить ее эффективность. Согласно Р. Каплану и Д. Нортону, ССП обеспечивает новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности.

Ключевые показатели эффективности направлены на то, что бы решить ряд задач:

показать эффективную деятельность персонала;

измерить прогресс достижения целевых показателей сотрудниками и организацией;

придать работе организации системный характер.

Эффективную деятельность персонала, как мы знаем, можно определить через процедуру оценки. Поэтому для ее оценки необходимы показатели, которыми будут выступать ключевые показатели эффективности. В результате, с помощью данной оценки мы можем получить информацию об уровне его работы, а также определить степень эффективности трудовой деятельности, т.е. насколько результаты деятельности персонала соответствуют поставленным целям.

Чтобы оценка труда персонала была достаточно полной и адекватной, все ключевые показатели должны быть мотивационными, что означает следующее: все сотрудники ясно понимают, как те или иные показатели влияют на их заработную плату, бонусы и развитие организации в целом. В этом немалую роль играет обратная связь с персоналом. Без нее оценка эффективности труда персонала вовсе перестанет «иметь значение» в организации.

Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают смотреть на текущую ситуацию в организации в стратегической перспективе, т.е. проводить анализ деятельности персонала и самой организации и тем самым корректировать действия для достижения в дальнейшем поставленных целей.

Ключевые показатели эффективности можно трактовать следующим образом:

как набор основных показателей, характеризующих достижение целей организации.

как расставленные фигуры в многопользовательской игре конкурентов, длительность которой соответствует выбранному стратегическому горизонту, а время одного хода — достижению показателями определенных целевых значений.

как система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Но эта система имеет следующее отличие — показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей организации (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).

Проанализировав основные понятия ключевых показателей эффективности, мы можем определить их главную цель. Цель KPI для персонала — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений, а в деятельности организации их цель — занять место удобных и прозрачных индикаторов, предупреждающих о возможных проблемах. С помощью KPI в организации разрабатываются инструменты, которые позволяют привлекать специалистов с требуемой квалификацией.

Основным преимуществом ключевых показателей эффективности является их универсальность. Они нацелены на повышение заинтересованности персонала в результатах деятельности организации и обозначение качества и эффективности своей работы в целях получения бонусов.

Применять KPI можно как для оценки работы всей организации, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. Также они дают возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период. Используя данную методику, организация, таким образом, выявляет эффективные и неэффективные подразделения (персонал).

Важным фактором является то, что KPI могут формироваться исходя из должностных инструкций и функциональных обязанностей сотрудников (или положений о структурных подразделениях), а также на основе формализованных бизнес-процессов.

Все создаваемые и разрабатываемые показатели эффективности должны быть измеримыми, сравнимыми и иметь свое значение в работе персонала. Для этого необходимо, чтобы каждый показатель имел название, определение, установленный метод для измерения и сравнения и собственно целевой показатель. Необходимо помнить, что KPI нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Дополнительно KPI являются инструментом для организации и оценки работы сотрудников и помогают сфокусировать их внимание на достижении организационных целей, стоящих перед организацией.

В результате использования KPI, организации выпадает возможность придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений, а также четко сформулировать бизнес-процессы, происходящие в организации.

Многие руководители организаций при принятии решения об использовании KPI в работе персонала и организации задаются вопросом, как работать с KPI. В первую очередь необходимо определить конечную цель (для организации), разделить её на задачи (для каждого сотрудника), разработать персональные KPI (показателей, поддающихся подсчёту).

Все применяемые KPI в организации должны быть:

конкретными,

измеримыми,

достижимыми,

обозначаться временем.

Дополнение KPI друг другом не допускается. Если KPI, будут дополнять друг друга, то получится взаимозаменяемость показателей, которая не допускается, поскольку дает неточный результат при оценке эффективности труда персонала. Нужны четкие сбалансированные показатели, чтобы каждый показатель вносил ясность в деятельность персонала и организации. Показатели должны выстраиваться таким образом, чтобы, если из системы вдруг выпадает один показатель, то поставленная цель организации не достигается.

Вместе с тем, в существующих исследованиях отсутствует единый методологический подход к формированию и функционированию системы KPI в 1С УПП с обеспечением полного функционала, и, в частности, анализа эффективности работы предприятия. Все это обусловило содержание основной цели и задач проекта.

Целью данного дипломного проекта является апробировать систему KPI в 1С УПП с обеспечением полного функционала.

Поставленная цель дипломного проектирования предопределила необходимость решения следующих задач:

· проанализировать систему мотивации персонала;

· проанализировать систему KPI;

· проанализировать участок УПП;

· изучить существующие прикладные решения данной задачи;

· выбрать средство разработки;

· изучить архитектуру системы для разработки;

· внедрить разработанную систему на предприятии;

· произвести отладку.

1. Внедрение KPI на предприятии

При проведении анализа было установлено:

назначением тарифа и тарифной сетки занимается отдел персонала, изменения происходят на основании аттестации сотрудника, либо по заявке о переводе» сотрудника на другой тариф от начальника подразделения;

контроль за переводом, осуществляемый начальниками подразделений, относится к должностям: грузчики, водители, водители экспедиторы, торговые представители и т.д.;

аттестация проводится для руководителей отделов, супервайзеров, директоров;

ведением аналитического учета занимается финансовый директор.

Ведение таких операций вручную занимает огромное количество времени. Например, чтобы провести аналитический учет, необходимо собрать огромное количество документов, выполнить ряд вычислений для того, чтобы увидеть примерный анализ эффективности работы предприятия. Поэтому необходимо вести индивидуальный учет по каждому сотруднику, эффективность его работы по выбранным коэффициентам. При анализе эффективности работы вручную также могут возникнуть сложности, так как учет необходимо вести по каждому сотруднику в отдельности и по всем вместе в разрезе подразделения и организации в целом. Анализ выполненной работы, отработанных часов является ежедневной рутинной работой, выполняемой начальником подразделения или старшим смены. На ее выполнение требуется огромное количество времени. Автоматизация выполнения ручных операций приведет к ускорению работы сотрудников на предприятии. При внедрении KPI в системе регистрируются данные о работниках, проделанной работе, нормо-часах, коэффициенты расчета KPI, учет коэффициентов по каждому сотруднику, автоматическая смена тарифов и тарифных сеток из расчета проделанной работы и выполнения норм, начисление заработной платы работникам и т.д.

2. Постановка задачи

Целью дипломного проекта является разработка и внедрение системы KPI в типовую конфигурацию 1с — УПП, повышение эффективности работы в современных условиях.

Система разрабатывается для торговой компании «Петрович».

При разработке системы необходимо:

учесть все особенности данной предметной области;

разработать понятный и удобный для пользователей интерфейс, использование управляемых форм;

работа программы должна осуществляться максимально быстро.

3. Выбор средства разработки

3.1 Анализ рынка программных продуктов

Данный дипломный проект разрабатывался на основе описания предметной области при непосредственном контакте со всеми сотрудниками предприятия.

Основными характеристиками при приобретении готового лицензионного продукта являются:

высокая цена;

возможность изменения интерфейса приложения путем добавления новых форм и модернизации существующих форм;

наличие единой информационной базы;

возможность настройки прав доступа на уровне объектов и записей.

При анализе готовых лицензионных программных продуктов было выявлено, что на данный момент нет готовых решений по данному направлению. В интернет-ресурсах обсуждались вопросы создания подобных систем, но информации о каких-либо существующих и рабочих продуктах не было.

В связи с этим было принято решение о разработке собственной системы, на основании потребностей организации, с использованием «1С» v 8.2 Дописывалась типовая конфигурация «УПП», приобретенная ранее.

3.2 Выбор средства разработки

Разработка данной системы является заказом торговой компании «Петрович». Она будет осуществляться на основе уже купленной системы «1С: Управление Производственным Предприятием 8.2».

Готовый программный продукт является универсальным, и, как следствие, недостаточно полным для реализации всех задач, поставленных конкретным предприятием. Он выступает в качестве основы для разработки полной конфигурации, которая будет отвечать всем требованиям.

При разработке информационной системы для заказчика необходимо:

1) Учесть специфику предметной области.

2) Если необходимы печатные формы документов, то они должны быть разработаны в соответствии с требованиями предприятия и требованиями Госкомстата РФ.

3) Учесть систему назначения тарифов и тарифных сеток.

4) Учесть систему начисления заработной платы на основе KPI.

5) Произвести настройку прав доступа.

3.3 Описание технологической платформы «1С: Предприятие 8.2»

Система «1С: Предприятие» является универсальной системой автоматизации предприятия (например, учет ТМЦ, взаиморасчетов с контрагентами, расчета заработной платы, расчета амортизации основных средств, бухгалтерского учета по любым разделам и т.д.). Такая деятельность может быть разнообразной, система «1С: Предприятие» дает возможность «адаптироваться» к особенностям деятельности конкретного предприятия, в котором она используется. Для обозначения данной возможности используется термин конфигурируемость, т.е. возможность настройки системы под конкретное предприятие и класс решаемых задач.

Достигается это тем, что «1С: Предприятие» — это не просто программа, а совокупность различных программных инструментов, с которыми взаимодействуют разработчики и пользователи. Всю систему можно разделить на две большие части, которые тесно взаимодействуют между собой: конфигурацию и платформу, которая реализует программный код конфигурации.

Платформа обеспечивает работу конфигурации и возможность вносить в нее изменения или создавать собственную конфигурацию.

Существует одна платформа («1С: Предприятие») и множество конфигураций. Для функционирования какого-либо прикладного решения всегда необходима платформа и конфигурация.

Сама по себе платформа не может выполнить никаких задач автоматизации, так как она создана для обеспечения работы какой-либо конфигурации. Сама по себе конфигурация также бесполезна, поскольку, чтобы она могла выполнить те задачи, для которых она создана, необходимо наличие платформы, которая и управляет ее работой.

3.3.1 Конфигурируемость

Основной особенностью системы «1С: Предприятие» является ее конфигурируемость. Система «1С: Предприятие» представляет собой совокупность механизмов, позволяющих управлять различными типами объектов предметной области. Конкретный набор объектов, структуры массивов, алгоритмы обработки информации определяет конкретная конфигурация. Вместе с конфигурацией система «1С: Предприятие» выступает в качестве уже готового к использованию программного продукта, ориентированного на определенные типы предприятий и классы решаемых задач.

Конфигурация создается штатными средствами. Конфигурация обычно поставляется фирмой «1С» в качестве типовой для конкретной области применения, но может быть изменена, дополнена пользователем системы, а также разработана заново.

3.3.2 Функционирование системы

Функционирование системы можно разделить на два процесса — конфигурирование (описание модели и объектов предметной области средствами системы) и исполнение (обработку данных предметной области, созданной в конфигураторе).

Результатом конфигурирования является конфигурация, которая представляет собой модель предметной области (набор объектов и механизмы их взаимодействия).

На этапе конфигурирования система оперирует такими универсальными понятиями (объектами), как «Документ», «Журнал документов», «Справочник», «Реквизит», «Регистр» и другие. Совокупность этих понятий и определяет концепцию системы.

При конфигурировании максимально используются визуальные средства настройки, а для описания специфических алгоритмов используются языковые (программные) средства.

На уровне системы определены сами понятия и стандартные операции по их обработке. Средства конфигурирования позволяют описать структуры информации, входящей в эти объекты, и алгоритмы, описывающие специфику их обработки, для отражения различных особенностей расчетов.

В процессе конфигурирования формируется структура ИБ, алгоритмы обработки, формы диалогов и выходных документов. Информационная структура проектируется на уровне предусмотренных в системе типов обрабатываемых объектов предметной области (константы, справочники, документы, регистры, перечисления, журналы расчетов, бухгалтерские счета, операции, проводки и др.).

В процессе исполнения система уже оперирует конкретными понятиями, описанными на этапе конфигурирования (справочниками товаров и организаций, счетами, накладными, и т.д.).

При работе пользователя в режиме «1С: Предприятие» обработка информации выполняется как штатными средствами системы, так и с использованием алгоритмов, созданных на этапе конфигурирования.

3.3.3 Архитектура системы «1С: Предприятие»

Система «1С: Предприятие» может работать в двух вариантах:

файловая;

клиент-серверная.

И в том и в другом варианте все ее прикладные решения работают полностью идентично, это позволяет выбирать один или другой вариант работы, без изменения существующего прикладного решения.

Файловый вариант работы рассчитан на персональную работу одного пользователя или работу небольшого количества пользователей в локальной сети. В этом варианте все данные информационной базы (конфигурация, база данных, административная информация) располагаются в одном файле. Схема файлового варианта работы показана на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 — Файловый вариант работы.

Такой вариант работы обеспечивает легкость установки и использования прикладного ПО. В файловом режиме для работы с информационной базой не требуются дополнительные программные средства, достаточно иметь операционную систему с установленой программной «1С: Предприятие».

Клиент-серверный вариант предназначен для использования в рабочих группах или в масштабе предприятия. Он реализован на трехуровневой архитектуре «клиент-сервер», вид которой показан на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 — Клиент-серверный вариант работы.

На одном из компьютеров работает сервер «1С: Предприятие». Программа, работающая у пользователя, взаимодействует с сервером «1С: Предприятие», сервер при необходимости обращается к базе данных SQLServer. При этом физически сервер «1С: Предприятие» и SQLServer могут располагаться как на одном компьютере, так и на разных. Это позволяет администратору при необходимости распределять нагрузку между серверами.

При разработке дипломного проекта был выбран клиент-серверный вариант работы, в связи с использованием на предприятии серверной версии, и нахождением актуальной и тестовой БДSQL-серверах предприятия. В связи с этим применение файловой версии оказалось невозможным.

4. Разработка приложения

4.1 Разработка модуля для учета KPI коэффициентов

Для разработки данного модуля необходимо создание следующих объектов конфигурации:

4.1.1 Справочники

Таблица 4.1 — Описание справочников системы

4.1.2 Перечисления

Таблица 4.1.2

4.1.3 Регистры сведений

Рисунок 4.1.3.1

Рисунок 4.1.3.2

Рисунок 4.1.3.3

Рисунок 4.1.3.4

Рисунок 4.1.3.5

Рисунок 4.1.3.6

Рисунок 4.1.3.

4.2 Документы

4.2.1 Изменение Штатного Расписания

Документ, с которым осуществляется ввод-вывод штатных единиц, установление тарифов для вводимых единиц, весов KPI и порогов KPI.

С данного документа начинается работа с KPI и расчетом заработной платы. Этот документ вводит в штатное расписание должности. Далее в нем же можно установить значение оклада для каждого тарифа, внутри каждой тарифной сетки. Далее для каждой должности мы можем определить постоянную часть оклада в процентах, и выбрать KPI коэффициенты, сумма которых составит бонусную часть. На следующей вкладке мы задаем пороги перехода. Пороги задаются для каждого коэффициента, и необходимы для того чтоб определять насколько качественно была выполнена работа. Порог определит коэффициент на который будет умножена сумма выплаты бонуса по данному KPI.

Рисунок 4.2.1.2 — Табличные части документа «ИзменениеШтатногоРасписания»

Рисунок 4.2.1.3 — Печатная форма документа «ИзменениеШтатногоРасписания»

4.2.2 Назначение (изменение) тарифов сотрудников

Данные документом сотрудникам организации назначаются тарифная сетка, тариф и оклад. Назначение происходит на выбранный месяц. И Действует с этого месяца до следующего изменения. При выборе подразделения пользователь получает возможность добавить сотрудников в ручную, кнопка «Добавить». Либо нажав по кнопке «Сотрудники» получить список всех сотрудников выбранного подразделения. При добавлении сотрудника программа обращается к штатному расписанию и проверяет наличие данных по ЗП у выбранного сотрудника, при их наличии тариф, тарифная сетка, полный тариф выводятся в строку «ДО». Строкой выше можно установить значения тарифа, сетки и полного тарифа вручную, при проведении документа, данные попадают в регистр сведений «штатное расписание предприятия».

Так же существует возможность автоматического перехода на новый тариф. После формирования списка сотрудников пользователь нажимает на кнопку «Рассчитать тариф», программа собирает из закрытого табеля за текущий месяц данные о выполнении KPI у каждого работника. И с учетом должности производит расчет среднего значения. Если величина среднего 100 и более, происходит смена тарифа в тарифной сетке. По достижению 6 тарифа перехода с него не происходит, программа информирует пользователя сообщением о том, что переход не произошел и требуется смена тарифной сетки, переход на новую сетку происходит вручную, по вышеописанному механизму.

Так же при использовании автоматического расчета, при проведении документа внутри документа сохраняется история изменений. Если отрыть автоматический рассчитанный документ и перепровести его, предварительно сделав повторный авторасчет, история сохранится новым элементом, не стирая старую. Это даст возможность при необходимости отрыть файл, посмотреть историю или сравнить два изменения между собой.

4.2.3 Расчет аванса

Документ «Расчет аванса» не использует KPI. Расчет производиться по данным полученным из документа «Табель». Для расчета используется Факт и Норма часов и дней, по каждому сотруднику, оклад, и процент указывающий какую сумму от оклада составляет аванс. По полученной сумме с учетом факта отработанных часов вычисляется сумма аванса.

4.2.4 Расчет зарплаты по KPI

На основании документа «Расчет зарплаты по KPI» осуществляется расчет заработной платы по проделанной работе и в последствии выплата заработной платы.

В этом документе пользователь, выбрав подразделение, получает в табличной части список работников данного подразделения, после этого по нажатию кнопки «Рассчитать» программа обращается к документу «Табель» регистру «Штатное расписание организации». Далее по каждому сотруднику выбранного подразделения с учетом должностей, заполняются KPI и факт выполнения за месяц, и учитывая пороги KPI. Производиться расчет заработной платы для каждого сотрудника.

5. Обоснование экономической эффективности проекта

Данный дипломный проект предполагает разработку и внедрение механизма расчета заработной платы с использованием ключевых показателей эффективности (KPI), а так же механизмов анализа эффективности, как отдельного подразделения, так и организации в целом, для торговой компании «Петрович».

Внедрение проекта позволит в значительной мере сократить затраты рабочего времени и снизить трудоемкость работы логистов, бухгалтеров, позволит получить полный анализ работы предприятия для руководства.

Данный раздел проекта включает в себя расчет капитальных затрат на создание и внедрение программы, расчет экономии текущих затрат от автоматизации учетных операций, расчет дополнительных текущих затрат, возникающих в результате внедрения проекта и расчет экономической эффективности проекта.

5.1 Расчет капитальных затрат на создание и внедрение программы

Капитальные затраты включают в себя проектные затраты и затраты на приобретение вычислительной техники.

1) Проектные затраты.

В разработке программы принимает участие программист, который осуществляет работы по алгоритмизации и программированию автоматизированной системы, поэтому расходы на разработку проекта включают в себя:

Основная заработная плата программиста:

а) заработная плата, полученная программистомза время постановки, разработки и написания самой программы:

где ЗП мес — средняя заработная плата за месяц;

ФРВ — месячный фонд рабочего времени;

tразработки — время, затраченное на разработку программы.

ЗП_мес = 35 000 рублей;

ФРВ = 180 часов;

Tразработки 3 месяца = 540 часов.

Таким образом, рублей

б) заработная плата, полученная за время составления инструкции по эксплуатации программы:

где ЗП_{мес —} средняя заработная плата программиста за месяц;

ФРВ — месячный фонд рабочего времени;

t cocт — время, затраченное на составление инструкции.

ЗП_мес= 35000 рублей; ФРВ= 180 часов;

t_cocm=15 часов.

Таким образом, рублей

в) заработная плата программиста за обучение логистов и бухгалтеров, которые будет использовать программу:

где ЗПмес — средняя заработная плата программиста за месяц;

ФРВ — месячный фонд рабочего времени;

toб — время обучения сотрудников.

ЗП_мес= 35000 рублей; ФРВ= 180 часов;

tоб⁼10часов.

Таким образом, рублей

Итого, общая основная заработная плата программиста, полученная им за период разработки проекта равна:

ОЗП = 105000 + 2917 +1945 = 109862 рубля

К отчислениям на социальное страхование относятся отчисления в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд Социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования. Норматив отчислений на социальное страхование в 2013 году представлен в таблице:

Таблица 5.1 — Отчисления на социальное страхование

ОТ = 109862*0,22 + 109862*0,029+ 109862*0,051 = 32848,74 рубля.

Приняв норму амортизационных отчислений равной 20%, получаем амортизацию ПЭВМ в процессе разработки программного продукта:

Где А — амортизационные отчисления

Р — стоимость ЭВМ

н. ам. — норма амортизации

ГФРВ — годовой фонд рабочего времени

t разработки — время, затраченное на разработку и написание программы.

Р = 24000 рублей

н. ам. = 20%

ГФРВ = 2023 часов

t разработки= 540+ 15 +10 = 565 часов

Таким образом,рубля

Расчет затрат на материалы, необходимые при разработке проекта производится на основе сводной ведомости (табл.5.2). (Цены на изделия приняты на начало мая 2013 г.).

Таблица 5.2 — Затраты на материалы

Общая сумма расходов на материалы (МЗ) составит 2545 рублей.

Сумму прочих расходов рассчитаем как 3% от основных расходов:

ПР = (109862+32848,74+1340,6+2545) * 0,03 = 4398 рублей.

Итого, общие проектные затраты (ПЗ) 150994, 34 рублей.

1) Затраты на приобретение программы включают в себя затраты на приобретение программы и лицензий к ней.

Таблица 5.2 — Статьи проектных затрат и затрат на приобретение программы.

Таким образом, общий объем инвестиций (И) составляет 595994,34 рублей.

5.2 Расчет экономии текущих затрат от автоматизации учетных операций

Ежедневно на сбор сведений и заполнение информации о заказах, логист тратил 5,5 часов рабочего времени.

После внедрения проекта затраты рабочего времени логиста сократились до 1,5 часов в день. Снизилась трудоемкость работы, повысился контроль и качество составления отчетов, так как расчет и заполнение производится автоматически, а логист выступает в качестве контролирующего лица.

где Э — экономия затрат логиста;

to — время затрачиваемое до внедрения программы;

t1 — время, затрачиваемое после внедрения программы;

ЗПдисп — средняя ежемесячная заработная плата логиста;

ФРВ — фонд рабочего времени;

п — количество операций в год.

При расчете экономии затрат диспетчера на заполнение заявок:

t₀ = 5,5часов в день;

t1= 1,5 часа в день;

ЗП_дисп= 40000 рублей;

ФРВ =180 часов;

п = 2000.

Таким образом,

Итак, в результате внедрения проекта экономия затрат логиста составит 1776000 рублей.

5.3 Расчет дополнительных текущих затрат, возникающих в результате внедрения проекта

Но в связи с внедрением проекта возникает необходимость в обслуживании программы. Стоимость обслуживания составляет 8500 рублей в месяц

ДЗ=8500*12=102000 рублей

5.4 Расчет экономической эффективности проекта

Экономический эффект рассчитывается по формуле:

где Э — экономия затрат;

ДЗ — дополнительные затраты.

Эф = 1776000 — 102000= 1674000 рублей.

Для расчета экономической эффективности используются следующие методы:

1) Метод чистой приведенной стоимости (ЧПС)

Где ПС — приведенная стоимость будущих поступлений по проекту,

И — инвестиции

где R — будущие поступления и R = Эф

где i — целевая норма доходности;

n — период инвестиций.

i=30%

п= 1 год

ПС = 1674000* 0,67 = 1121580 рублей.

ЧПС = 1121580 — 595994,34= 525585,66 рубля.

2) Метод рентабельности без учета фактора времени

3) Метод рентабельности с учетом фактора времени

4) Метод срока окупаемости:

Построим график окупаемости проекта:

Таблица 1 — Данные

Вывод: Данный проект эффективен, так как рентабельность проекта без учета фактора времени составляет 280,87%, чистая приведенная стоимость положительна и равна 525585,66 рубля, а срок окупаемости составляет 5 месяцев.

Заключение

Целью дипломного проекта является разработка системы расчета заработной платы для ТК «Петрович», а также разработка механизмов анализа эффективности, как отдельного подразделения, так и организации в целом.

В ходе выполнения проекта было выполнено следующее:

Проведено исследование всех подразделений предприятия.

Изучена внедряемая КСУ «1С: Предприятие 8.2».

Пользователи обучены новой системе и полностью переведены на нее.

Написана техническая документация по работе с программой.

Созданы печатные формы, отчеты и обработки для нужд бухгалтерского и управленческого учета.

Все формы отчетов разработаны в соответствии с нормативными документами.

В итоге система находится в стадии эксплуатации. На данный момент осуществляется доработка системы под нужды пользователей, для повышения скорости работы и сокращения трудозатрат.

Разработанная система поможет сотрудниками предприятия сократить время на заполнение заявок, проводить быстрый аналитический учет по разработанным отчетам.

Кроме того, в процессе исследования подразделений предприятия в ходе выполнения проекта были выявлены некоторые проблемы: непонимание сотрудниками компании общей цели, отсутствие четких планов и задач у сотрудников, отсутствие системы оценки деятельности работников.

В процессе формирования проекта была проведена работа, в которой принимали участие все сотрудники компании. Уже на этапе разработки были видны результаты: сотрудники с энтузиазмом взялись за решение поставленных задач, проявляют активность и вовлеченность, уже сейчас задумываются о целях своей работы и эффективном планировании, о том, как выстроить взаимодействие между подразделениями, чтобы совместными усилиями добиться поставленной цели.

Все цели и задачи в ходе выполнения дипломного проекта были выполнены. Внедренная система будет иметь дальнейшее развитие.

Библиографический список

1. Официальный сайт ТК «Петрович» http://tkpetrovich.ru/.

2. Официальный сайт фирмы «1С» http://www.1c.ru/.

3. Хрусталева Е.Ю. Разработка сложных отчетов в 1С: Предприятии 8. Система компоновки данных / Е.Ю. Хрусталева.: Изд-во Москва — ООО «1С — Паблишинг», 2008. — 660 с.

4. http://www.sa. sibsiu.ru/nir/zadacha/pr1. php

5. http://www.logist.ru/publication/dnews. pl? action=news&id=202

6. http://www.iteam.ru/publications/it/section_53/article_/it/section_53/article_1583

7. http://www.relga.ru/Environ/WebObjects/tgu-www.woa/wa/Main? textid=3024&level1=main&level2=articles

8. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.2-е изд., испр. и доп. Каплан Роберт Нортон Дейвид, М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 320 с.

9. Вихров А.А., Лекомцев П.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления // Управления компанией. 2005. — №10 (53). — С.15.

10. Машковцев С.В., Бедило М.М. KPI для поддерживающих подразделений // Справочник кадровика. — 2009. — №5. — С.129-131.

11. Кубатиева Ф.Б. KPI — каждому по способностям // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2010. — №2. — С.11

12. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2012. — 255 с.

13. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с.

14. David Parmenter. Key Performance Indicators: Developing, Implementing and Using Winning KPI’s. — New Jersey, USA: John Wiley & Sons, inc., 2007. — С.233.

15. Ильясов Ф.Н. Тарифная сетка, система грейдов на основе закона Вебера // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2012. №6. С.128-135.

16. Ветлужских Е. Разработка KPI в компании. М, 2008.

17. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. М., 2008.

18. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. — М.: Гардарика, 2002.

19. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей, М., 2008.