Виды и сущность стратегий на разных уровнях управления фирмой

Для России эта задача является одной из самых сложных из-за масштабности и сильной локализации производства. Грамотное формирование портфеля стратегических направлений деятельности SBE позволит менеджерам оценить вклад каждого SBE в общую производительность и понять, какая бизнес-единица является основным стратегическим компонентом; что является тяжелым бременем, которое мешает развитию организации, приносит убытки в настоящее время или приведет к ним в будущем.
Опыт показывает, что на действующих предприятиях определение бизнес-границ приводит к возможности отделения в краткосрочной перспективе не более 10-15% бизнеса, как с точки зрения оборота, так и по объему собственных средств. То есть невозможно исключить существенную локализацию производства в западном смысле (сборка-сварка-покраска). Этот факт обусловлен значительным износом основных фондов, что затрудняет их внедрение или модернизацию; Относительно низкая себестоимость производства комплектующих и комплектующих по сравнению с альтернативными поставщиками, значительный уровень синергии между подразделениями одного бизнес-подразделения [11, с. 15].
Таким образом, с точки зрения стратегического управления существующим портфелем технологий предприятий Российской Федерации постепенная модернизация и производство предлагается в большей степени на основе существующего опыта и разработок.
Важным элементом в формировании стратегических целей является определение конкурентной позиции предприятия в отрасли. Причем для крупномасштабных предприятий, которыми являются предприятия промышленности, определение конкурентной позиции необходимо проводить отдельно для каждой СБЕ. И результаты этого анализа, в свою очередь, могут послужить очередным стимулом для изменения стратегических приоритетов одной или нескольких СБЕ.
Важным аспектом организации работы по реализации мер стратегического развития предприятия является стимулирование и повышение заинтересованности работников, занятых в процессе выполнения поставленных задач. Невыполнение заданий или, наоборот, успешное выполнение заданий и проектов должно быть отражено в бонусе. При расчете последнего предлагается учитывать только прибыль, полученную по результатам исполнения. Факторами, которые уделяют наибольшее внимание эффективному вознаграждению работников автомобильной промышленности и, соответственно, повышению мотивации, являются:
– прозрачная и не громоздкая структура управления;
– участие оперативных менеджеров, как в разработке и реализации проекта, так и бонусов, основанных на результатах проекта в целом (в основном на факте прибыли).
Для разработки и реализации стратегии развития предлагается создать отдельную службу (например, Департамент стратегического развития). Деятельность службы стратегического развития следует разделить на две ключевые области:
– разработка общей концепции развития предприятия: стратегия предприятия и его бизнес-единиц (стратегический маркетинг);
– детализация общей концепции развития, формирование инвестиционного портфеля, разработка бизнес-планов для проектов и их дальнейшая реализация (управление инвестициями).
Чтобы служба стратегического развития была эффективной, как ключевые решения, так и их реализация должны осуществляться совместно с группой руководителей высшего и среднего звена.
Разработанная методика формирования стратегии развития на предприятиях состоит из следующих основных этапов:
1. Первоначальный анализ бизнеса.
2. Формирование бизнес-границ (стратегическая сегментация и определение границ).
3. Определение конкурентной позиции в отрасли.
4. Определение технологий и основных компетенций.
5. Выбор основных целей развития, формулирование бизнес-стратегии и бизнес-единиц.
6. Формирование инвестиционного портфеля.
7. Формулировка конкретных заданий (проектов) для подразделений предприятия (отделов, отделов, управлений) и определение плана-графика выполнения.
Таким образом, следуя приведенной выше логике, можно успешно разработать стратегию для группы компаний в целом и для каждой СБУ в отдельности. В то же время, руководители и менеджеры среднего звена должны быть вовлечены в процесс стратегического планирования.