: Управление качеством производства товаров (услуг, работ)

Любые правила игры, и тем более правила ведения бизнеса, устанавливаются лидерами. Именно высшее руководство должно взять на себя ответственность за создание в компании такой корпоративной культуры, которая позволит всем без исключения сотрудникам стать сфокусированными на потребителе. Клиентоориентированность не может быть полностью делегирована на нижние уровни. Руководитель всегда является примером для подражания. Важно, чтобы то, что он декларирует, совпадало с тем, что происходит в организации. [9]
Основной задачей лидеров компании является поддержание и стимулирование развития сфокусированности на клиенте. Как правильно развивать персонал в этом направлении? Сейчас в России наблюдается так называемый кадровый голод. Руководители часто жалуются на нехватку специалистов нужной квалификации и с нужными компетенциями. Идет много споров о том, что выгоднее для компании: нанимать дорогих «готовых» специалистов или брать на работу молодых и растить их. И в том, и в другом варианте есть свои плюсы и минусы. По мнению Крэйга Кокрана [6] , в каждом человеке живет стремление стать лучше, успешнее, квалифицированнее. Поэтому успешные лидеры рассматривают совершенствование своих сотрудников как стратегическую инициативу. Развитие персонала организации должно быть направлено на сфокусированность на клиентах. Для этого существует целый ряд действий по развитию компетенций: тренинги, дополнительное образование, развитие навыков, наставничество, ролевые игры и новые условия труда. Когда каждый человек на своем рабочем месте понимает, что от удовлетворенности клиента зависит существование организации и его работа в этой компании, возникает синергетический эффект. Компания получает лояльных сотрудников, люди по-настоящему увлечены своей работой, клиенты довольны качеством товаров и сервисом. Все оказываются в выигрыше. Помнить о поддержании баланса между «сфокусированностью на персонале» и «сфокусированностью на клиенте. Еще одна концепция, помогающая организации стать клиентоориентированной, — это отработка жалоб клиентов. Получение обратной связи должно быть одним из основных процессов, позволяющих бизнесу развиваться и совершенствоваться. Существует множество процедур по отработке жалоб потребителей. Во многих компаниях, где есть система менеджмента качества, такая работа ведется планомерно. Например, клиентам звонят, задают вопросы, получают необходимую информацию о том, насколько те довольны товарами или услугами, далее результаты анализируют. По итогам можно принимать решения, направленные на улучшения. Все вроде бы правильно. Однако в этой цепочке не хватает важного завершающего звена. И именно на это обращает внимание автор книги. Важно сообщить клиенту об улучшениях. Тогда клиент осознает, что его мнение учитывается, с его интересами считаются. Компания, таким образом, получает больше лояльных клиентов. Если этот заключительный критически важный шаг не сделать, то все работы, проведенные ранее, просто не имеют смысла. Раз потребители не понимают, что было улучшено, значит, никаких усовершенствований не произошло. Важно также убедиться в том, что потребители и рынок в целом знают о самых важных осуществленных вами усовершенствованиях. [8]
Кроме основополагающих принципов, автор книги [6] делится практическими инструментами, с помощью которых можно измерять и улучшать процессы в компании.
Составление матрицы процессов — основной инструмент, позволяющий организации учесть интересы и требования потребителя в каждом процессе и стать по-настоящему клиенто- ориентированной.