Управление качественными изменениями в бизнесе

Наиболее эффективным способом улучшения деятельности организации является гармонизация всех существующих ресурсов, стратегий, рабочих процессов, технологий, качественных структур, систем обучения персонала и т. д., с тем чтобы она могла создавать продукты или услуги, отвечающие ожиданиям потребителей.
Управление изменениями проекта может осуществляться различными способами. Рассмотрим различия в политиках применения методов проекта более подробно.
Политика политика. Суть его сводится к тому, что инновации осуществляются менеджером без участия членов команды. Цель такой политики — быстро измениться в кризисной ситуации, и члены команды будут вынуждены принять изменения из-за их неизбежности. Понятно, что политика изменения политики эффективна, когда невозможно применить другие варианты политики [2, с. 38].
Переговорная политика. Менеджер является инициатором нововведения; он ведет переговоры с коллективом, в рамках которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены команды могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.
Политика достижения общих целей. Суть его заключается в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области управления, не только получают согласие команды на внедрение инноваций, но и ставят перед каждой организацией цели по внедрению инноваций, определяя свою ответственность за достижение целей, как личных, так и генеральный. организации [10, с. 32].
Аналитическая политика. Менеджер привлекает экспертов — экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и вырабатывают оптимальные решения, не привлекая команду сотрудников и не учитывая их личные проблемы.
Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. Инновации вовлекают группы работников, которые пробуют подходы к решению проблем и учатся на своих ошибках.
В 1993 году американские специалисты по менеджменту М. Хаммер и Дж. Чампи обрисовали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, экономический реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка предприятия и его важнейших процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как: «Коренное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения значительных улучшений таких ключевых показателей эффективности для современного бизнеса, как затраты, качество, уровень обслуживания и эффективность» [4, с. 45].
Вспомогательные процессы не должны быть оптимизированы сами по себе, а исключительно с учетом потребностей ключевых процессов.
По-новому необходимо подходить к проблемам так называемых точек пересечения интересов.
Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей, можно существенно расширить сферу задач сотрудников.
Другие изменения в управлении персоналом также необходимы. Итак, новая компенсационная база (вознаграждение) особенно важна. Система стимулирования должна быть ориентирована в первую очередь на реальные способности сотрудников, а не на их предыдущие заслуги.
Каждая компания реинжинирирует бизнес-процессы по-своему.
Управление изменениями должно все меньше и меньше основываться на преувеличенных надеждах на успех и все больше и больше на фактах и ​​доказательствах. Это подразумевает целесообразность прекращения некоторых программ реинжиниринга бизнес-процессов до их внедрения. Компании, которые имеют: 1) хорошо спроектированные, 2) хорошо обеспеченные ресурсами и 3) правильно реализованные программы реинжиниринга бизнес-процессов, могут достичь значительных результатов.
Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов — это системный подход к улучшению деятельности организации, предназначенный для оптимизации системы ценностей организации в течение определенного периода времени. Повышение эффективности организации в долгосрочной перспективе должно быть такой же ежедневной заботой руководителей, как и оперативные показатели ее текущей работы.
В то же время, реинжиниринг, а также внесение любых других изменений должны проводиться очень осторожно, с учетом интересов людей и при полной поддержке руководства.
Концепция реинжиниринга бизнес-процессов имеет много разных толкований.
Если различия в терминологии и объеме концепции реинжиниринга бизнес-процессов обычно преодолеваются, то с компаниями, предлагающими услуги на этом рынке, ситуация иная. Практически каждый консультант продвигает на рынок свои ноу-хау, которые, по его мнению, выгодно отличаются от предложений конкурентов.
Помимо реинжиниринга, существуют методы организационного развития.
Под организационным развитием понимается концепция планирования, инициирования и реализации процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников [2, с. 34]. Сторонники эволюционной концепции исходят из того факта, что в первую очередь должны измениться взгляды, ценностные идеи и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и самой системы.
Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и людей, работающих в ней. Целью изменений является одновременное повышение производительности труда организации и качества работы.
В этом определении уже изложены основные положения организационного развития. Изменения должны быть сделаны членами организации. Внутренние и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут действовать как вспомогательная сила, но не как главные исполнители изменений.
Расширенная концепция организационного развития включает как структурные, так и кадровые аспекты.
Процессы изменения требуют логического завершения, поскольку известно, что они могут длиться бесконечно. Поэтому необходима стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и качественных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.
Процесс изменения также может начинаться в нескольких иерархических единицах, в разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия «много точек») или аналогичным образом в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на смежные слои социальной системы ( стратегия клина).
Следует отметить, что метод организационного развития (как минимум, его наиболее значимые составляющие) широко используется в организационной практике современных предприятий.
2. Анализ управления качественными изменениями ООО «Айсберг»