Тема 1. Системный подход к управлению организацией в современных условиях

Рассмотрим соотношение между функциональным и процессным подходом в управлении. В функциональном подходе понятие функции рассматривается как сфера деятельности, поэтому функциональный подход можно рассматривать как подход, основанный на разделении деятельности по ее видам. При этом связанность элементов этой деятельности не рассматривается. В процессном подходе внимание уделяется связанности операций в деятельности, и те цепочки связанных операций, которые имеют целостный результат и рассматриваются как процесс. Анализ концепций функционального и процессного подходов позволяет сделать следующий вывод – между функциональным и процессным подходами нет противоречий. Каждая из концепций фокусируется на разных аспектах деятельности – по-разному воспринимает эту деятельность. Моделью деятельности, основанной на разделении по ее видам (функциональная модель), является организационная структура предприятия, в которой структурным элементом является руководитель и подразделения, которыми он руководит. Моделью деятельности, основанной на выделении процессов, является процессная модель организации. В этой модели структурным элементом является процесс как совокупность деятельности, имеющей целостный результат.
Каждая из этих моделей имеет свои недостатки:
1. в функциональной модели отсутствует взаимосвязь между отдельными элементами деятельности;
2. в процессной модели отсутствует система управления процессами.
Рассмотрим проблемы управления предприятием на основе системного подхода к управлению организациями.
Наиболее действенным принципом системного мышления считается многомерность – «способность видеть дополняющие друг друга тенденции в прямо противоположных явлениях и создавать одно целое из несоединимых частей». Следствием многомерности является необходимость рассматривать организацию с нескольких точек зрения на ее внутреннее устройство:
1. организация как функция;
2. организация как структура;
3. организация как процесс.
Таким образом, с системной точки зрения управление на основе процессов является недостаточным, так как игнорирует важные аспекты организации – ее функции и структуру.
Рассмотрим наиболее важные особенности реализации функций управления. Ранее было отмечено, что при реализации производственных процессов можно выделить определенную их часть – технологию изготовления, а также вариабельную часть – организацию работ. Очевидно, что в таких случаях вариабельную часть процессов описать как строгую последовательность операций очень сложно из-за множественности вариантов их реализации. Однако для превышения эффективности выполнения вариабельной части процесса можно использовать набор правил, которые необходимо соблюдать, чтобы гарантировать достижение результата. Примером такого подхода является Канбан в TPS и решение ТОС «Буфер – барабан – веревка». В этом методе организации производства не используется жесткий регламент – план, а устанавливаются правила, которыми руководствуются в любой производственной ситуации.
Центральной идеей процессного подхода является горизонтальная интеграция производственных операций. Однако выделение процессов в интегрированной цепочке операций вводит барьеры между процессами, что противоречит целям процессного подхода. Противоречие можно снять, если использовать принципы организации потоков в концепции Lean и ТОС. Например, базовым принципом концепций Lean является использование карточек канбан, которые являются элементами информационного обмена между производственными ячейками. Перемещение таких карточек управляет производственным процессом – каждый элемент производственного процесса влияет на соседний элемент и в конечном счете на весь процесс. Процесс, управление внутри которого организовано на принципах информационного взаимодействия между элементами процесса, можно рассматривать как саморегулируемый процесс.
Для построения эффективной системы управления на принципах Lean и ТОС необходимо делегировать на нижний уровень управления достаточно прав для принятия решения. Это позволит разгрузить вышестоящий уровень управления от решения тех задач, которые могут быть решены на нижнем уровне управления. С другой стороны, необходимо сохранить целостность системы – способность принимать общие управленческие решения в отношении всей организации. Конфликт между централизацией и децентрализацией в системе управления может быть преодолен за счет решений, обеспечивающих разумное соотношение между двумя этими аспектами любой системы управления. В работе Гараедаги по моделированию архитектуры бизнеса предлагается использовать общие критерии принятия решений для всей системы управления.
Один из важных аспектов данного предложения в том, чтобы отделить правила принятия решений от субъекта управления. Второй аспект этого предложения заключается в создании процедуры выработки правил принятия решений. Предлагается правила для каждого уровня управления разрабатывать в рамках ячейки обучения и моделирования. В ячейку входит вышестоящий руководитель, руководитель данного уровня и его непосредственные подчиненные.
Таким образом, в работе ячейки обучения и моделирования участвуют три уровня управления. Результатом работы такой ячейки является общее понимание целей организации и целей данного уровня управления, а также выработка общих критериев принятия решения и распределение полномочий между уровнями управления. Работа таких ячеек должна быть основана на следующих характеристиках: степени свободы, согласованность, четкость, всеобщее согласие участников. Базовыми элементами ячеек обучения и моделирования является проведение цикла анализа возникающих проблем, в процессе которого используется моделирование ситуации, а результатом этого процесса будут новые знания об особенностях системы. Легко можно обнаружить общность данного подхода с самоорганизацией в создании производственного потока – в обоих случаях появляются структурные элементы, обладающие относительной самостоятельностью.
Таким образом, применение системного подхода в построении системы управления организацией позволяет сформулировать принцип самоорганизации, который заключается в формировании в системе управления и производства относительно независимых структурных элементов, управление внутри которых ориентировано на достижение максимальной эффективности их работы. Все независимые структурные элементы входят в единую систему управления, управление которой подчинено общим целям организации.
1.3 Методологии SWOT и PEST – анализа
Для анализа внешних и внутренних факторов развития организации применяются следующие методы.
SWOT анализ
Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 2.
685800187960