Технологии принятия управленческого решения государственными органами власти.

Японские фирмы обычно ориентированы на внутреннее обучение и переподготовку, поэтому они предпочитают нанимать специалистов с университетским образованием, а затем лепить им то, что вам нужно. Процесс переподготовки и повышения квалификации продолжается в соответствии с планом развития карьеры, который доступен каждому сотруднику. Универсальный характер обучения позволяет сотрудникам японских фирм работать на разных должностях на одном уровне, чему дополнительно способствует обязательная практика «горизонтальных движений».
Важное значение в японских фирмах уделяется личностным качествам сотрудников и умению «вписываться» в деятельность группы и, при необходимости, руководить ею. В Японии очень сильно сосредоточены на коллективных ценностях, коллективных методах работы. В понимании японцев коллективизм – это форма организации, в которой можно добиться того, что на основе индивидуальных усилий в принципе недостижимо.
На протяжении многих лет система оплаты труда и стимулирования работников японских фирм была ориентирована, прежде всего, на стаж работы, а во вторую очередь – на качество работы. Но в последние годы все больше и больше начинают учитывать уровень квалификации, подготовки, результаты работы. В результате есть два подхода к его оплате. Первый подход основан исключительно на результатах; второй – комбинированный подход, при котором вознаграждение состоит из трех частей: базовый оклад, надбавки и специальные выплаты.
Разница в оплате труда между различными категориями работников в Японии меньше, чем в других странах, и льготы существуют только для работников высшего ранга.
Преобладание методов группового управления, основанных на принципах коллективизма, характерно для японских компаний. Решения обычно включают всех, кого они затрагивают; в крупных фирмах это от 60 до 80 человек.
Один из вариантов этого метода получил название «Кольца». Его реализация осуществляется в несколько этапов. В целом, в Японии «Ринги» относится к некой философии управления, которая проповедует предвидение, осторожность, коллективную ответственность.
Японские фирмы имеют очень гибкую систему управления качеством, в которой 85% ответственности за ее состояние возлагаются на обычных исполнителей и только 15% – на линейных менеджеров. Он направлен на предотвращение совместных усилий по возможности брака по всей технологической цепочке, а не на выявление и исправление его. Важнейшим элементом этой системы являются кружки контроля качества.
Еще одной особенностью японского менеджмента является система управления производственными запасами, которая называется «точно в срок». Суть его в том, что специальные графики обеспечивают поставку материалов, деталей, заготовок на рабочее место именно тогда, когда они необходимы. В результате достигается значительная экономия места на складе и эксплуатационных расходов, связанных с хранением инвентаря.
И в заключение попытаемся подвести краткие итоги, определив специфику японских методов управления по сравнению с западными [2, с. 111].
В США менеджер имеет больше возможностей организовать процесс управления по своему усмотрению, руководствуясь должностными инструкциями; В Японии с точки зрения групповой ответственности менеджер должен постоянно координировать решения с группой, поэтому его основная задача состоит не в том, чтобы «накапливать» власть для себя, не брать на себя слишком большую ответственность, а скорее распределять ее среди своих подчиненных. В результате решения японской фирмы медленнее готовятся, но быстрее внедряются [16, с. 302].
Из вышесказанного видно, что японская концепция управления почти диаметрально противоположна западной, и, возможно, зарождающееся внутреннее управление должно занять промежуточную позицию (как и сама Россия в географических и культурных отношениях), взяв лучшее из обоих стороны.
Таким образом, специфические особенности японской системы правления включают, прежде всего, элитарность и характер закрытой касты. Японская система управления ограничивает мобильность работников, жестко привязывает их к фирме и не позволяет им выходить на рынок труда. Преобладание методов группового управления, основанных на принципах коллективизма, характерно для японских компаний. Кроме того, японские фирмы создали очень гибкую систему управления качеством, систему управления производственными запасами, в результате чего достигается огромная экономия складских площадей и текущие расходы, связанные с хранением запасов.
В США менеджер имеет больше возможностей организовать процесс управления по своему усмотрению, руководствуясь должностными инструкциями; В Японии с точки зрения групповой ответственности менеджер должен постоянно координировать решения с группой, поэтому его основная задача состоит не в том, чтобы «накапливать» власть для себя, не брать на себя слишком большую ответственность, а скорее распределять ее среди своих подчиненных. В результате решения японской фирмы медленнее готовятся, но быстрее внедряются [16, с. 302].
Из вышесказанного видно, что японская концепция управления почти диаметрально противоположна западной, и, возможно, зарождающееся внутреннее управление должно занять промежуточную позицию (как и сама Россия в географических и культурных отношениях), взяв лучшее из обоих стороны.
Таким образом, специфические особенности японской системы правления включают, прежде всего, элитарность и характер закрытой касты. Японская система управления ограничивает мобильность работников, жестко привязывает их к фирме и не позволяет им выходить на рынок труда. Преобладание методов группового управления, основанных на принципах коллективизма, характерно для японских компаний. Кроме того, японские фирмы создали очень гибкую систему управления качеством, систему управления производственными запасами, в результате чего достигается огромная экономия складских площадей и текущие расходы, связанные с хранением запасов.