Стратегический менеджмент в организации

Любая стратегия по определению противопоставляется текущей деятельности предприятия, поэтому реализация стратегий, как правило, сопровождается рядом проблем, в том числе проблемой восприятия нововведений персоналом предприятия. Обычно люди негативно реагируют на изменения в организации, например, потому что боятся изменений привычного образа жизни, имеют свое мнение относительно реализации стратегии и так далее.
Сопротивление рабочих групп или даже одного работника нередко может стать единственной, но очень мощной сдерживающей силой при реализации стратегии. Мощность этой сдерживающей силы зависит, во-первых, от количества людей, а во-вторых, от структуры и культуры организации. Иногда, за счет организационной структуры и культуры можно даже полностью преодолеть сопротивление со стороны подчиненных, самый яркий пример — в армии никто не пойдет против приказа свыше. Но, такие случаи единичны и преобладающему числу организаций приходится заранее продумывать, как персонал может отреагировать на изменения, принимать меры к минимизации противодействия со стороны работников, учитывать последствия сопротивлений и пути нейтрализации этих последствии для того, чтобы изменения были эффективными.
Существует несколько основных причин сопротивления изменениям в организации:
Эгоистический интерес. Как следует из названия, эта причина связана с определенной долей эгоизма, присущей каждому человеку. Люди ставят свои интересы выше интересов организации. Это не очень опасно, так как, такое поведение естественно, но иногда оно может привести возникновению неформальных групп в организации, которые могут ставить своей целью не дать новой стратегии стать реализованной.
Неправильное понимание целей стратегии. Такое обычно возникает, когда люди не могут оценить последствия осуществления стратегии, из-за того, что они не владеют достаточным количеством информации.
Различная оценка последствий осуществления стратегии. Каждый член организации воспринимает стратегические цели и планы по-разному, при этом, каждый считает, что обладает наиболее полной информацией, чтобы убедиться в преимуществах или недостатках реализации стратегии, как для организации и внутриорганизационных групп, так и для себя лично.
Низкая терпимость к изменениям. Некоторые люди опасаются, что не смогут обучиться каким-либо необходимым для дальнейшей работы новым навыкам или новой работе.
Эффективное управление стратегией развития предприятия предполагает формирование целей предприятия. Цель представляется ориентиром, на который должно опираться предприятие в своей деятельности. Планирование комплекса целей предприятия состоит из нескольких последовательных этапов. Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать существующее состояние предприятия. Для этого в первую очередь, для выстраивания цели проводится комплексный ситуационный анализ его текущей деятельности. Он дает возможность оценить внутренние возможности и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить возможность изменения факторов внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям.
Получив промежуточный результат и ответив на важные вопросы, можно переходить ко второму этапу — выработке целей предприятия. К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества возможностей, стоящих перед фирмой, в качестве целей необходимо выделить самые объективные, чтобы на них можно было высвободить необходимые ресурсы предприятия.
После формирования главной (базисной) цели компании вырабатывается и другие подцели стратегического менеджмента.
Стратегия предприятия — это рационально принятые, средние или долгосрочные управленческие решения, дающие определенные реперные точки и направляющие мероприятия на достижения поставленных целей. Сама стратегия разрабатывается на основе сформулированных целей, данных анализа прогноза перспектив развития рынка, потребностей покупателей, оценки ресурсов и конкурентных возможностей. На этапе стратегического планирования идет выбор необходимых элементов, для их объединения и достижения целей, а также эффективного распределение финансовых средств, сформированных в рамках бюджета.
Крупные компании, работающие в различных направлениях в сфере услуг, в своей стратегии чаще всего используют образы, связанные с результатами пользования услугой, или же формы сравнения состояний до пользования услугой и после.
Так, например, банк «ВТБ-24» в своих рекламных роликах использует два типа образов: первый – строгие формы, цвета, характерные для деловой среды, внушающие уверенность и силу (реклама, направленная на предпринимателей); второй – природные ландшафты (равнины, море), внушающие потребителю уверенность и спокойствие за свои вложения (реклама, направленная на физических лиц). Банки «Райффайзен» и «Тинькофф», напротив, ориентируют свою рекламу на малый и средний бизнес и своих роликах создают атмосферу движения, успеха, показывают положительные результаты пользования кредитными продуктами банка.
Сотовые и Интернет-операторы продвигают услуги связи, предлагая потребителю сравнение качества их услуг с услугами других, «условных» операторов.
Для рекламы услуг характерны образы, отражающие довольство пользования услугами, показывающие улучшение качества жизни после оказания услуги, а также образы, отражающие доверие. При выстраивании рекламной концепции услуги необходимо уделять большее внимание всем её элементам, т.к. отсутствие материального выражения услуги заставляет острее воспринимать цвета, формы, атмосферу, лица, смену кадров, текст, и т.д.
Как и в случае с физическим товаром, необходимо понимать ключевую проблему потребителя, которую позволит решить услуга. Так, к примеру, авиакомпании и пассажирские перевозчики (такси) основывают свою рекламу на том, что потребитель их услуг будет экономить время.
Автор Е.И. Мазилкина в своей работе приводит систему управления стратегией услуг – Рисунок 1.1.
1651043815Рисунок 1.1 – Система управления стратегий оказания услуг [13, С.81]