Стимулирование и мотивация персонала как функция менеджмента

Среди зарубежных стран особое внимание мотивации труда выделяют такие страны как Япония, США, Германия. Уже со второй половины 20 века японские руководители через эффективную организацию труда и решение вопросов мотивации добились значительных экономических преобразований. Непрерывное совершенствование, постоянное и постепенное развитие были поставлены в ряд национальных задач о второй половине 20 века.
Именно эти элементы легли в основу идеи «кайдзен». По мнению автора термина японского ученого Масааки Имаи «кайдзен» (переводится кай- перемена, дзен- мудрость) это философия постоянного совершенствования, применимая не только в работе, но и других аспектах жизни. Японский менеджмент эффективно применяет постулаты данной идеи для улучшения трудовой жизни.
Существуют три кита, на которых стоит особая «японская» система мотивации труда:
1.пожизненный найм персонала;
2.система старшинства при определении заработной платы;
3.служебные повышения и внутрифирменные профсоюзы.
Также следует отметить такие важные элементы как, система ротации, система оценки и вознаграждения, система уровневой координации и другие. Как мы видим, японские управленцы сочетают методы материального и нематериального стимулирования для максимально эффективного использования человеческого фактора, поскольку человек и человеческий фактор признаны приоритетными. Все это исходит от национальных особенностей и менталитета, японцы относятся к труду, как самой главной ценности жизни.
Основными элементами материального стимулирования является заработная плата, которая, как известно, базируется на одном из основных принципов – принципе «старшинства». Премии, вознаграждения, в том числе через систему «рациональных идей и предложений». Используется широкий набор льгот для работников. Таким образом, мы видим, что в основе материального стимулирования лежат формы и системы оплаты труда с большим мотивирующим эффектом.
Особое внимание японской системе мотивации уделяется нематериальному стимулированию, поскольку не все компании могут позволить себе постоянно повышать зарплату, дифференцировать ее, платить премии и вознаграждения. Известно, что японские компании в среднем тратят до 85 % средств на трудовые ресурсы. Ограниченность средств, в том числе привела к развитию методов и подходов повышения мотивации работников на продуктивную работу, при неизменном уровне заработной платы.
В Японии разработана особа система управления персоналом, которая базируется на таких принципах, как гуманизм, уважение. То есть, ключевой акцент в данном случае ставится на создание «особенных условий» для создания отношений между руководителем и подчиненным. Под «особенными условиями» подразумевается создание положительного морально психологического климата. В свою очередь, психологический климат и благоприятная атмосфера создают условия для активизации деятельности рабочих, повышения личной результативности и эффективности деятельности компании. Поэтому главная особенность системы мотивации труда в Японии это,
во-первых, создание тесной связи между работодателем и работником.
Во-вторых, для раскрытия потенциала работника, необходимо наладить связь с психологией работника и найти правильные элементы нематериального стимулирования работников.
В-третьих, отличительной особенностью является ориентированность на группу. То есть, работодатели используют потребность групповой причастности в целях решения задач, которые ставятся перед компанией. Причастность к группе, процесс группового достижения результатов, групповые соревнования, позволяют повысить такие характеристики, как самостоятельность, ответственность. Также следует отметить особую организацию рабочего процесса, организацию механизма начальник-подчиненный.
В японских компаниях действует политика по снижению дистанции между «начальством» и подчиненными. Отсутствие внешних проявлений власти, показных привилегий является ярким примером этой политики
Изучение мотивационной сферы служебной деятельности работников позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высокопрофессиональных работников, развивать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности, находить новые способы и механизмы регулирования социально – трудовых отношений.
Таким образом, завершая исследование по первой главе можно сказать о том, что в ней были рассмотрены вопросы, связанные с изучением теоретических особенностей мотивации персонала в современных организациях.