Совершенствование стратегии диверсификации предприятия

По оси абсцисс матрица также разбита на две части, Что позволяет выделить два участка, в одну из которых попадают бизнес-отрасли со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Каждому квадранту в модели ВСG даются образные названия: «звезды», «дойные коровы», «собаки» и «вопросительные знаки» («тяжелые дети»).
«Звезды». Это новые бизнес-отрасли, занимающие относительно большую долю растущего рынка, которые являются лидерами своих отраслей и приносят фирмам высокий доход. Самая важная проблема — определение правильного баланса между доходом и инвестициями в эту бизнес-отрасль, чтобы в будущем гарантировать возврат инвестиций [9].
«Дойные коровы» представляют собой бизнес-отрасли, которые раньше получили относительно большую долю рынка и которые в настоящее время приносят фирме прибыль, достаточную для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. «Дойные коровы» зарабатывают средства в объемах, превышающие их потребности в реинвестировании. Поэтому усилия руководства компании должны быть направлены на поддержку этого бизнеса, чтобы как можно дольше использовать его возможности в сфере поступления финансовых ресурсов.
«Вопросительные знаки» (или «тяжелые дети»). Конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое состояние данной бизнес-отрасли требует увеличения инвестиций для защиты своей доли рынка и выживания на нем. Чаще всего такие бизнес-отрасли являются чистыми потребителями наличности. Состояние может меняться к лучшему только с увеличением их рыночной доли.
«Собаки». Такие бизнес-отрасли занимают небольшие доли рынка в отраслях, которые медленно развиваются. Поток наличности в этих отраслях бизнеса обычно незначителен (иногда даже негативный), а перспективы роста слабы. Попытки увеличить долю рынка немедленно контратакуются конкурентами. К ослабевающим «собакам», в модели ВСG рекомендуется применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации [16].
Матрица ВСG позволяет исследовать движение наличности, потребности в инвестициях и прибыльность каждой бизнес-отрасли, а также выгоды от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между бизнес-отраслями (СБО) с целью оптимизации своего портфеля деловой активности.
Модель GE/ МсКіnsey представляет собой девятиклеточную матрицу, расположенную в двумерной системе координат — отраслевой привлекательности и силы (позиции в конкуренции конкретного бизнеса.
Содержание и структура матрицы GE/ МсКіnsey направлены на определение будущего или прибыли будущей отдачи капиталовложений, которые может получить фирма. Все виды бизнеса фирмы ранжируются на основе критерия потребности в дополнительных инвестициях. При этом определяется отраслевая привлекательность в перспективе на основе учета таких показателей: вместимость рынка и темп его роста; технологические требования; уровень конкуренции; входящие и исходящие барьеры; потребности в капиталовложениях; влияние социальных, экологических и других факторов.
В модели GE/ МсКіnsey размерность матрицы 3×3 (размерность матрицы ВСG — 2×2) позволяет детально классифицировать сравниваемые виды бизнеса и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора [3].
В матрице выделяются три участка стратегических позиций: участок победителей, те, кто проиграл и средний участок (создатели прибыли, средние позиции бизнеса).
Позиция «Победитель 1» характеризуется наивысшей степенью привлекательности рынка и относительно сильными преимуществами фирмы на нем. Стратегия фирмы, которая находится в такой позиции, должна быть направлена на защиту своего положения с помощью дополнительных инвестиций.
Позиция «Победитель 2». Отличается высшей степенью привлекательности рынка и средним уровнем преимуществ фирмы. Реальная перспектива (стратегия) для такой фирмы заключается в определении своих сильных и слабых сторон, а затем — в осуществлении необходимых инвестиций, чтобы получить все выгоды из сильных сторон и устранить слабые.
Позиция «Победитель 3». Фирма, которая находится в этой позиции, имеет среднюю рыночную привлекательность, но ее конкурентные преимущества сильны. Стратегические действия такой фирмы могут быть сведены к таким: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; противостоять действиям конкурентов; наращивать объемы производства и тем самым пытаться повысить прибыльность своего предприятия.
Позиция «Проигравший 1» — это средняя привлекательность рынка и слабая позиция в конкуренции. Приемлемая стратегия фирмы в такой позиции сводится к развитию бизнес-направлений деятельности с низким уровнем или риском выхода из данной бизнес-отрасли.
Для позиции «Проигравший 2» характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень конкурентной позиции на рынке. Эта отрасль бизнеса непривлекательна, фирма должна пытаться снизить уровень риска и защищать свои позиции в наиболее прибыльных долях рынка.
Позиция «Проигравший 3» характеризуется как низкой привлекательностью рынка так и низким уровнем конкурентной позиции в данном виде бизнеса. Наиболее приемлемая стратегия — получать возможную прибыль, воздержаться от инвестиций или выйти из данного бизнеса.
По диагонали матрицы расположенные виды бизнеса, которые считаются проблемными, поскольку они имеют одинаковые шансы на рост, и сокращение при определенных условиях.
Модель, которую разработали Чарльз В. Хофер и Дэн Шендел, называется моделью Ноfеn/Schendel.
Модель строится на предположении, что могут быть только два пути оптимизации набора видов бизнеса организации: покупка нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса; продажа (и/или ослабление существующего) вида бизнеса. В модели предлагаются такие типы идеального бизнес-набора для фирмы: набор роста; набор прибыли; сбалансированный набор. В структуре модели по оси ординат отображаются стадии развития рынка, а по оси абсцисс — относительная конкурентная позиция отдельного вида бизнеса [4].
Применение этой модели позволяет определить стадии эволюции или жизненного цикла рынка. При этом как исследуемые параметры используют такие переменные: темпы роста рынка, темпы технологических изменений продукта, темпы технологических изменений процесса, изменения в росте рынка, сегментация рынка и функциональное значение.
Таким образом, дифференциация означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
Суть стратегии дифференциации заключается в производстве товаров или услуг одного функционального назначения, но обладающего разными характеристиками, с целью удовлетворения различных потребностей большего количества потребителей.