Системный анализ проблемы качества управления

Он предполагает, что ежедневно ведется учет всех проблем и ошибок в организации. Данные заносятся в информационную систему в реальном времени. Это дает возможность выявлять системные проблемы и устранять их именно на системном уровне. Без понимания статистического состояния системы, улучшить ее качество невозможно. Как показывают опыты Э. Деминга с воронкой и мишенью, если менеджмент не имеет понятие о статистическом состоянии системы, то его вмешательство обычно только ухудшает качество.
Статистический учет качества предполагает использование двух видов диаграмм: диаграмм рассеивания и диаграмм Парето. Диаграммы рассеивания говорят об общем уровне брака и о состоянии организационной системы и ее процессов – стабильное или аномальное поведение.
Стабильное состояние системы говорит об ее уровне брака. Диаграммы Парето позволяют ранжировать основные проблемные области организации и помогают понять, какие из них в первую очередь требуют улучшений. Вторая система – это система управления персоналом. Вести статистику ошибок и брака в реальном времени невозможно, если не опираться при этом на самих сотрудников. Чтобы сотрудники не скрывали ошибки и жалобы клиентов, необходимо полностью отказаться от наказания за брак и искоренить из организационной культуру страх. Право наказания должно быть исключено из полномочий линейных руководителей. Как показывает реальный опыт внедрения менеджмента качества в российских и западных компаниях, объективный сбор статистики качества возможен только при соблюдении этого условия.
В тех организациях, где существует атмосфера страха, никогда не узнают реальный уровень брака и состояния организационной системы и, соответственно, не смогут принять эффективных решений в области качества. В организационной культуре необходимо развивать не страх за ошибки, а гордость за высокое качество. Третья система – это система непрерывного совершенствования организационных процессов. Объективная статистика брака является условием совершенствования организационной системы. Однако для того, чтобы система непрерывных улучшений работала, она должна быть выстроена на организационном уровне. Основным субъектом контроля и улучшения процессов в системах TQM, Шесть сигм и Бережливое производство являются территориальные и межфункциональные команды сотрудников. Для того, чтобы такие команды могли вносить изменения в организационные процессы, необходимы изменения на уровне организационной структуры, которые наделяли бы эти команды соответствующими полномочиями. Возможно несколько вариантов реализации этих идей на практике. Например, И. Адизес предлагает создавать параллельные управленческой вертикали элементы структур управления с функцией постоянных улучшений. В американском менеджменте приняты варианты матричной организационной структуры проектного типа, наделяющей сотрудников полномочиями.
Примером первого типа структур являются кружки качества, распространенные в «Бережливом производстве», примером второго типа структур – проектные команды, принятые в системе «Шесть сигм». Таким образом, нами обозначены три основных подсистемы современного менеджмента качества: статистический контоль брака, управление персоналом и система непрерывного совершенствования. Их реализация раскрывает ключевой принцип Э. Деминга «98/2» и позволяет улучшать организационную систему.