Реферат и курсовая работа по предмету управление проектами

Бюджетирование является планированием стоимости, или планом затрат. Поэтому здесь возможно применение любых методов представления расходов. Бюджет проекта должен удовлетворять практическим требованиям и отвечать сложившимся стандартам, принятым в финансовой отчетности компании. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью.
Бюджет проекта включает в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. Чтобы их просчитать, необходимо определить требования по объемам работ, требования по бюджету. Исходя из этих факторов, возникает целевой план, с которым сравнивается выполнение бюджета проекта.
Стоимость проекта может изменяться в зависимости от стадии жизненного цикла.
По завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры. Перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов, называется сметой. Бюджет, в отличие от сметы, представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени.
Процесс бюджетирования носит постоянный характер. Исходя из плановых показателей утвержденного бюджета портфеля проектов и программ, формируется квартальный бюджет, а он, в свою очередь, складывается из системы месячных бюджетов. Процесс такого бюджетирования гарантирует возможность оперативного планирования реализации проектов, а также дает возможность осуществления постоянного контроля над ходом и результатами его реализации.
Бюджет текущих доходов и расходов детализируется на стадии реализации проекта. Он позволяет оценить соответствие плановых величин, фактических показателей отдельных элементов текущих доходов и расходов в текущем периоде и выявить причины отклонения.
Проект должен характеризоваться положительной разницей доходов и расходов. Если расходы на реализацию портфеля проектов и программ велики настолько, что превышают перспективные доходы от продукта проекта, то рациональность проекта сомнительна. Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством.
Руководитель проекта и его команда выполняют следующие работы:
– согласование сроков предоплаты и оплаты в соответствии со сроками оказания услуг с контрагентами на работы, выполняемые в рамках реализации проекта или мероприятия;
– формирование и согласование графика платежей в соответствии с подписанными договорами, соблюдая цепочку «бюджет – сроки – качество»;
– последующий мониторинг по фактическим оплатам и по закрытию бухгалтерской документации в срок, регламентированный экономическими службами;
– управление дебиторской и кредиторской задолженностью в рамках существующих финансовых обязательств. Учитывая стоимость одного дня опережения или опоздания платежей, во избежание лишних трат на ускорение работ по проекту, появившийся резерв финансовых ресурсов может быть перераспределен с одного проекта на другой.
Основные принципы управления стоимостью проекта:
1. Постоянное и ритмичное информирование о затратах на всех стадиях жизненного цикла проекта на все уровни менеджерской команды проекта.
2. Применение разнообразных способов и методов в процессе формирования, контроля, регулирования затрат.
3. Обеспечение менеджеров только необходимой и достаточной информацией о затратах.
4. Информация о затратах должна отражать реальный процесс работы компании.
5. Управление стоимостью затрат должно способствовать достижению минимально необходимого уровня затрат и принятию наиболее результативных управленческих решений.
Практика показывает, что внедрение бюджетного управления в части портфелей проектов и программ способствует повышению финансовой дисциплины, улучшению экономической обоснованности принимаемых решений, совершенствованию системы оперативного управления затратами, повышению профессиональных навыков персонала в области финансового управления.
На сегодняшний день существует целый ряд методологических подходов к управлению портфелем проектов, каждый из которых дает свое определение, и по-своему структурирует жизненный цикл управления портфелем проектов:
– стандарт PMI по управлению портфелем проектов;
– национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами;
– ряд методологических наработок российских и зарубежных консалтинговых компаний.
Провести некоторую черту между управлением проектами и управлением портфелем можно следующим образом (рис.1).