Таким образом, реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, то есть того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счёт совместных усилий, организованных оптимальным образом.
1.3. Проблемы и перспективы развития реинжиниринга бизнес-процессов
Формирование новых отношений в современном российском обществе, а также развитие рыночной экономики невозможно себе представить без применения современных инструментов качественного и эффективного управления собственностью.
Одной из главных управленческих инновационных технологий является реинжиниринг бизнес-процессов.
Исследования приведённых выше авторов свидетельствуют о том, что около 50 % проектов реинжиниринга предприятий РФ и других стран мира заканчивались неудачей. Так, можно выделить несколько основных причин подобных неудач, связанных с различными по своей природе факторами, которые влияют на общее содержание, а также динамику бизнес-процессов и конкретные применяемые процедуры реинжиниринга [18, с. 53].
Первая из них – опыт улучшения существующего процесса на предприятии без изменения его сути и направленности. Существующий консерватизм представлений об отдельных бизнес-процессах предприятия и бизнес-функциях проявляется в стремлении только лишь к частичному изменению.
Вторая проблема, с которой обычно сталкиваются организаторы реинжиниринга – несвоевременность.
Проблема третьего типа – существующий конфликт общей технологической ориентированности изменений бизнес-процессов и социальных и психологических факторов их реализации.
Так или иначе, проблемы и трудность реинжиниринга и причины его недостаточной эффективности связаны с ограничениями в сфере представлений самих участников бизнес-процессов.
Учитывая выявленные недостатки функционального подхода к управлению предприятием, целесообразно предложить процессно-ориентированную концепцию стратегического управления развитием предприятия, которая соединяет в себе общие положения системного, синергетического, процессного и собственно стратегического подходов, которые дополняют друг друга и формируют современное понимание об управлении хозяйствующими субъектами в долгосрочной перспективе.
Реинжиниринг бизнес-процессов в большей степени ассоциируется с отрицательными эффектами сокращения штатов предприятия, но, тем не менее, он определяет основные черты и ключевые модели необходимых изменений на предприятии, непосредственно такие как уменьшение количества ступеней процессов и укрепление связей между подразделениями предприятия [20].
В практике экономики РФ реинжиниринг, скорее, приводит к постепенному разрыву между общим фактическим состоянием процессов на предприятиях и тем, какими они «должны были быть». Изменение бизнес-процессов на предприятиях проводится только лишь путём внедрения объёмных и интенсивных проектов по организационным изменениям в бизнес-процессах и новых систем, которые часто выражаются в форме комплексов по общему планированию ресурсов предприятия (enterprise resource planning – ERP), в которых кросс-функциональные процессы предварительно закодированы в программном обеспечении. Реинжиниринг предполагает собой радикальные разрушительные единовременные изменения.
Даже учитывая тот факт, что предприятия будут готовы к тому, чтобы подвергнуть себя дезорганизации в процессе реинжиниринга, которой требуют единовременные радикальные изменения, они с высокой долей вероятности не смогут позволить себе изменять сами процессы и системы «по одной за раз», как предполагают принципы реинжиниринга. Такие прерывистые непостоянные изменения на грани между традициями и инновациями не являются приемлемым вариантом для современных предприятий, и всё же проводить такие изменения необходимо, ведь мы опять переживаем времена инновационных перемен в сфере экономики [16, с. 194].
Итак, существуют различные точки зрения по поводу перспективы изменения содержания и инструментариев реинжиниринга бизнес-процессов. Анализ теоретических и практических исследований по теме реинжиниринга бизнес-процессов позволяет сделать выводы, что при общей позитивной оценке влияние реинжиниринга бизнес-процессов на развитие международного и российского бизнеса в последнее десятилетие в настоящее время теряет актуальность, уходит в прошлое. Наступает так называемая «третья волна», которая призвана кардинально изменить взгляд на реинжиниринг и перейти от проектирования бизнес-процессов к их управлению.
Современным предприятиям нужна не новая система, заменяющая традиционную систему, и не новый «слой бизнес-процессов». Предприятиям нужна возможность преобразовать все ключевые бизнес-процессы в стандартную форму, открытую для манипуляций, с помощью уже имеющихся инструментов и умений.
