Разработка и обоснование инвестиционного проекта …

В зависимости от таких факторов, как уровень полномочий и роль менеджера проекта, наличия ресурсов, выделяют три типа матричных структур: слабая, сбалансированная и сильная матрица. Слабая матрица имеет сильное сходство с функциональной структурой. Роль менеджера проекта в ней в большей степени соответствует роли координатора проекта. Сильная матрица близка к проектной организационной структуре. Деятельность менеджера проекта целиком посвящена проекту, так же как и деятельность ключевых членов команды проекта.
Выделяют следующие преимущества матричных организационных структур:
— организация ориентирована на выполнение проектных работ — ресурсы направляются преимущественно на выполнение проекта;
— наличие профессиональной специализации — сотрудники с узкой специализацией могут использовать свои профессиональные навыки и умения в масштабе всей организации, участвовать в различных проектах и развивать профессиональные навыки и умения;
— наличие перспектив роста — сотрудники, только начинающие профессиональную карьеру, могут приобретать опыт работы в разных отделах одной организации, что практически невозможно в функциональной структуре;
— ставит проект и его цели в центр внимания, так же как и потребности клиентов;
— сохраняет все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использованию ресурсов для нужд нескольких проектов;
существенно снижает обеспокоенность персонала по поводу карьеры после окончания проекта.
— предоставляет возможность гибко “настраивать” организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы.
Недостатками матричной организации являются:
— наличие двойной командной цепочки — члены группы подчиняются одновременно нескольким руководителям, что может привести к конфликтам или срыву срока выполнения работ;
— смешение обязанностей — члены группы могут изменить приоритеты, особенно при наличии конфликтной ситуации между функциональным менеджером и руководителем проекта;
— возможные конфликты между менеджерами из-за борьбы за ресурсы и приоритеты, что влияет на взаимоотношения между менеджерами проектов и функциональными руководителями, ставя проект под угрозу;
— способствует возникновению конфликтов между проектной и функциональной структурами; такие конфликты создают большие проблемы при принятии решений по проекту;
— обусловливает необходимость координации деятельности нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов;
— создает серьезную проблему распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений;
— нарушает принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов.
Проектные структуры управления проектами сосредоточены не на работе функционального отдела, а непосредственно на конкурентном проекте. В данной структуре менеджеры проекта обладают всеми возможными полномочиями, а другие функциональные подразделения подчиняются им. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям (рис. 1.5) [2].