Процессно — стоимостный подход к управлению предприятием! Нужно сделать работу в формате реферата.

В свою очередь, данный инструмент можно рассматривать как цепочка создания стоимости или как бизнес-модель, которая описывает весь спектр действий, необходимых для создания продукта или услуги. Для компаний, которые производят товары, цепочка создания стоимости включает в себя этапы, которые включают в себя перевод продукта из концепции в дистрибуцию и все этапы между ними, например, закупка сырья, производственные функции и маркетинговые действия.
Компания проводит анализ цепочки создания стоимости, оценивая подробные процедуры, вовлеченные в каждый шаг ее бизнеса. Целью анализа цепочки создания стоимости является повышение эффективности производства, чтобы компания могла предоставить максимальную ценность при наименьших возможных затратах.
Из-за постоянно растущей конкуренции за лояльность клиентов компании должны постоянно изучать ценность, которую они создают, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество. Цепочка создания ценности может помочь компании определить области своего бизнеса, которые являются неэффективными, а затем внедрить стратегии, которые позволят оптимизировать процедуры для максимальной эффективности и прибыльности.
Помимо обеспечения бесперебойной и эффективной производственной механики, важно, чтобы бизнес сохранял уверенность и безопасность своих клиентов, чтобы оставаться лояльными.
В своей концепции цепочки создания ценности Портер разделяет деятельность бизнеса на две категории: «основные» и «вспомогательные», примеры которых перечислены ниже. Конкретные действия в каждой категории будут варьироваться в зависимости от отрасли.
Основные виды деятельности состоят из пяти компонентов, и все они необходимы для увеличения стоимости и создания конкурентного преимущества:
1. Входящая логистика: функции, такие как получение, складирование и управление запасами.
2. Производство: процедуры для преобразования сырья в готовую продукцию.
3. Исходящая логистика: действия по доставке конечного продукта потребителю.
4. Маркетинг и продажи: стратегии для улучшения узнаваемости и нацеливания на соответствующие сегменты, реклама, продвижение и ценообразование.
5. Сервис: программы для поддержки продуктов и повышения качества обслуживания клиентов, техническое обслуживание, ремонт, возврат и обмен.
Роль вспомогательных мероприятий заключается в том, чтобы помочь сделать основные виды деятельности более эффективными. Когда повышается эффективность любого из четырех вспомогательных процессов, это приносит пользу как минимум одному из пяти основных процессов. Эта вспомогательная деятельность обычно указывается как накладные расходы в отчете о прибылях и убытках компании:
1. Закупки: как компания получает сырье.
2. Технологическое развитие: используется на стадии исследований и разработок компании – проектирование и разработка технологий производства и автоматизация процессов.
3. Управление персоналом (HR): наем и удержание сотрудников, которые будут выполнять бизнес-стратегию; и помогать разрабатывать, производить и продавать продукт.
4. Инфраструктура: системы компании и состав его управленческой команды – планирование, учет, финансы и контроль качества.
В свою очередь, в рамках процессно-стоимостного подхода к управлению предприятием следует выделить метод анализа стоимости процесса (PVA). Стоимостной анализ процесса – это метод, который менеджеры используют для определения и связывания всех видов деятельности, участвующих в цепочке создания стоимости. Для этого анализируются бизнес-процессы, связывая действия с событиями, которые вызывают эти действия, и с ресурсами, которые эти действия потребляют. Стоимостной анализ процесса заставляет менеджеров критически оценивать все этапы своей деятельности.
Также обозначенный метод анализа позволяет улучшить отслеживаемость затрат и приводит к значительно более точным затратам на продукт, что, в свою очередь, улучшает управленческие решения и увеличивает прибыльность продукта. Используя процессно-стоимостной анализ для определения операций с добавленной стоимостью, компании могут сократить свои расходы и перенаправить свои ресурсы на операции с добавленной стоимостью.
Анализ стоимости процесса – это анализ внутренних процессов на предмет возможного их упрощения. В соответствии с данным методом исследователь смотрит на то, что хочет клиент, а затем спрашивает, необходим ли шаг в процессе для достижения этого результата. Целью стоимостного анализа является устранение ненужных шагов и затрат, понесенных в цепочке создания стоимости, необходимых для создания товара или услуги, без ущерба для возможности удовлетворения клиента. В результате товар или услуга могут быть доставлены покупателю быстрее и с меньшими затратами.
При проведении стоимостного анализа менеджеры будут рассматривать вопрос о том, могут ли какие-либо новые технологии быть выгодно реализованы, допускаются ли ошибки, которых можно избежать, есть ли в процессе дополнительные шаги, которые не нужны, и так далее. Любые шаги в процессе, которые определены как не увеличивающие экономическую ценность, могут быть изменены или отброшены. Процесс может неоднократно проверяться по мере появления новых технологий, которые могут сделать процесс более эффективным.
Компании иногда проводят стоимостной анализ, когда они совершают приобретение действующего бизнеса. При этом стоимостной анализ может показать, есть ли у приобретенной компании процессы, которые менее эффективны, чем у приобретающей компании.
Одним из рисков стоимостного анализа является то, что некоторые важные этапы процесса могут быть исключены. Процессы иногда включают в себя контрольные точки для обеспечения соблюдения правил. Эти правила могут быть разработаны для установления контроля над расходами, обеспечения надлежащих процедур бухгалтерского учета и других механизмов внутреннего контроля.
Таким образом основной целью управления стоимостью процессов является снижение затрат, затрачиваемых организацией, при одновременном укреплении стратегической позиции компании. Три способа внедрения методов стоимостного управления заключаются в следующем:
1. Создание систем, помогающих оптимизировать транзакции между отделами корпоративной поддержки и операционными подразделениями.
2. Разработка системы трансфертного ценообразования для координации взаимодействия покупателя и поставщика между децентрализованными организационными подразделениями
3. Использования «псевдоприбыльных» центров для создания максимизирующего прибыль поведения.
Эти системы стоимостного управления будут способствовать не только управлению затратами, но и улучшению понимания процесса формирования прибыли. Это поможет организациям обслуживать своих клиентов, поскольку подразделения будут уделять все больше внимания более эффективной работе.