Проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Понятия «централизация» и «децентрализация»

1.2 Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления. Степень централизации и децентрализации

1.3 Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации

1.4 Показатели, используемые для оценки степени централизации (децентрализации)

2. Практическая часть

2.1 Характеристика организации

2.2 Анализ степени централизации и децентрализации в организации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Сегодня опыт крупных зарубежных компаний, сумевших в течение длительного времени занимать лидирующие позиции на своих рынках, показывает, что кратчайший путь к господству на рынке- это развитие высоких технологий, выпуск принципиально новых продуктов, когда предприятие само создает новые рынки их сбыта.

Для выполнения этой цели каждому предприятию необходимо построить собственную высокоэффективную систему управления предприятием, отвечающую отраслевой специфике, постоянно повышать её эффективность. Только таким путём возможно добиться выживания предприятия в условиях жёсткой конкуренции. Этим объясняется актуальность избранной темы.

Вопросы, схожие с темой данной работы, рассматривались в трудах (монографии, учебные пособия и учебники) таких авторов, как Виханский О.С., Наумов А.И., Герчикова И.Н и др (см.приведенный в конце работы список использованной литературы).

Целью данной работы является проблемы централизации и децентрализации при построении структур управления.

Для достижения данной цели будут решены следующие задачи:

1. Изучить понятия «централизация» и «децентрализация»

2. Рассмотреть преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления. Степень централизации и децентрализации

3. Выявить факторы, определяющие степень централизации и децентрализации

4. Провести анализ степени централизации и децентрализации в организации на примере предприятия ООО «Твое-Восток».

1. Теоретическая часть

1.1 Понятия «централизация» и «децентрализация»

Централизация — концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства.

Децентрализация — передача или делегирование прав принятия решений на нижние уровни управления.

При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации, Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса [7, с. 146].

Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

1.2 Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного управления. Степень централизации и децентрализации

Поскольку для большинства руководителей изменения оргструктуры означают, в первую очередь, корректировку формальной схемы, рассмотрим сначала две основные идеи в этой области.

Для «семейных» структур небольших предприятий нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20-ти человек (крайний случай из практики). Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала [7, с. 148].

Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой — они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий — финансы и бухгалтерию, и т.д.). Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах, если же это не так — возникают многочисленные проблемы «утряски» полномочий с подчиненными, распределения обязанностей. Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг-другу, что должно безусловно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

Эти факторы означают почти неизбежную потерю эффективности фирмы при централизации управления. Поэтому переход к новой структуре лучше осуществлять в межсезонье, когда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки, а 10-20%-ное снижение прибыли выразится в меньших абсолютных цифрах. Необходимость самого перехода определяется ситуацией и целями фирмы: если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет «косметическая» коррекция установившихся взаимодействий; в других случаях централизация послужит платформой дальнейшего развития.

Вводя изменения в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия. Список возможных мероприятий в рамках данной реорганизации следующий:

— Разграничение полномочий и сфер ответственности директората.

— Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей).

— Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений).

— Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций — на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс).

— Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.

Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, — иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация — увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам.

Иногда причины ее ввода — подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим — слишком сложно — успешно управлял маленьким — вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) — децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач [5, с. 137].

Как мы отмечали, децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, — т.е. ограничения формальной схемы здесь минимальны. Весь эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур. Универсальных рецептов здесь нет (эту фразу нам придется повторять в каждом разделе), но неплохие практические результаты дает минимизация штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников (в последнем случае работы будет значительно больше, а вся децентрализация просто провалится).

Основные трудности децентрализации:

— отсутствие достаточно самостоятельных руководителей среднего звена (до того они подбирались по иным критериям);

— отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодействия;

— возможные потери клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров.

По первому пункту надо отметить следующее: иногда реформа структуры проводится собственником именно чтобы заставить работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей на фирме нет.

Второе ограничение преодолимо, если собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат может быть получен многими усилиями, и не сразу.

Потери клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Разумеется, они должны быть скомпенсированы полученными преимуществами, привлечением клиентов целевых групп. Если последнее можно оценить предварительным исследованием в этих группах, то потери (в первом приближении) оцениваются по схеме (рис. 1).

Рис. 1 Оценка потерь при децентрализации

Фигура 1 — клиенты, закупающие товар 1;

Фигура 2 — клиенты, закупающие товар 2;

Заштрихованный участок 3 — клиенты, закупающие оба товара.

При разделении сбыта на два самостоятельных направления вероятные потери будут пропорциональны площади 3.

Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая — для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект.

1.3 Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации

К факторам, обычно определяющим степень централизации и децентрализации, можно отнести следующие [9, с. 118].

1. Усиление изменений и неопределенности окружающей среды обычно ассоциируется с децентрализацией. В настоящее время по причине обострения мировой конкурентной борьбы большинство компаний попадают в ситуацию усиления неопределенности; следовательно, многим из них необходима децентрализация.

2. Степень централизации и децентрализации должна соответствовать корпоративной стратегии. Децентрализация соответствует корпоративной стратегии предоставления прав, что позволяет быть ближе к покупателю и более чутко реагировать на изменение спроса. Рассмотрим противоположный подход. Некоторые компании, наоборот, используют Интернет для централизации операций, чтобы сократить расходы и сориентировать каждого сотрудника на достижение главной цели: предоставить потребителям доступ к глобальным системам всемирной электронной сети.

3. В периоды кризисов или в условиях значительных рисков власть может быть сосредоточена на высшем иерархическом уровне организации.

1.4 Показатели, используемые для оценки степени централизации (децентрализации)

Степень централизации или децентрализации определяют следующие факторы [4, с. 126]:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. При сильно централизованной структуре управления количество таких решений минимально.

2. Важность данных решений. В централизованных фирмах руководители среднего и низшего звена не могут принимать важные решения, например, связанные с большими затратами материальных средств.

3. Последствия решений, принятых на нижестоящих уровнях. Чем выше степень децентрализации, тем большее количество функций затрагивают решения, принятые на нижестоящих уровнях.

4. Величина контроля за работой подчиненных. Чем больше децентрализация управления, тем меньше контроль за нижестоящими руководителями.

5. Степень децентрализации определяется также степенью делегирования высшим руководством своих полномочий нижестоящим уровням управления.

2. Практическая часть

2.1 Характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Твое-Восток» создано в 1998г. Краткое наименование предприятия ООО «Твое-Восток». Учредители физические лица. Юридический адрес предприятия ООО «Твое-Восток»: 630129 Новосибирск ул. Тайгинская, 11.

Вид деятельности розничная торговля спортивной одеждой, осуществляемая через магазин «Твое» находящийся по адресу Новосибирск ул. Советская. 20.

Среднесписочная численность предприятия на 01.01.2009 г. составляет 43 чел. Имеются оборудованные складские помещения. Организационная схема предприятия приведена на рисунке 1.

Магазин спортивной одежды «Твое» специализируется на качественной спортивной одежде представленной в магазине известными торговыми марками ТВОЕ, GO .

Одежда и обувь этих производителей состовляет около 80% ассортимента.

Кроме нее в магазине последние три года представлена и достаточно дорогая спортивная одежда известных производителей таких как Adidas, Asics, Athletic Russel, Champion, Diadora, Dunlop, Kappa, Lotto, Nike, New Balance, Phoenix, Puma, Reebok, Quiksilver, Rip Curl, Sergio Taccini, Simod, Skechers, Speedo, Spolding, Sprandi, Umbro, Fanatic, Fila.. На данный момент доля этой категории товаров в ассортименте магазина «Твое» составляет около 20 %.

Рис 1. Организационная структура предприятия ООО «Твое-Восток»

Все товары, представленные в магазине спортивной одежде «Твое», сертифицированы в соответствии с законодательством РФ, и гарантированно подлинны.

Производится рекламное обеспечение продаж через средства массовой информации — газеты, радио, а также рекламные щиты у магазина, красочное оформление внешних витрин.

Сильной стороной предприятия ООО «Твое-Восток» являются прямые договора с поставщиками (фабриками-производителями, или крупными московскими оптовыми фирмами), благодаря чему предприятие может поддерживать максимально низкие цены на весь ассортимент предлагаемой продукции.

Финансовое состояние предприятия характеризуется составом и размещением средств, структурой их источников, скоростью оборота капитала, способностью предприятия погашать свои обязательства в срок и в полном объеме, а также другими факторами.

Основным инструментом финансового анализа является расчет различных коэффициентов, каждый из которых оценивает тот или иной аспект финансовой деятельности предприятия. Основными источниками информации для проведения финансового анализа являются /5, с.132/:

1) баланс предприятия;

2) отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках);

3) отчет о движении денежных средств (расчетный счет и касса);

4) отчет об источниках денежных средств и направлениях их использования (активы и пассивы предприятия).

Проведем анализ доходности хозяйственной деятельности ООО «Твое-Восток» за 2007 — 2009 годы, на основании формы 2 бухгалтерского учета — «Отчета о прибылях и убытках».

Рассмотрим, по каким параметрам формируется прибыль от продажи товаров, работ, услуг ООО «Твое-Восток» в таблице 1.

Формирование прибыли от продаж ООО «Твое-Восток» за 2008 — 2009 гг. Таблица 1

Вывод: общим финансовым результатом хозяйственной деятельности ООО «Твое-Восток» в течение 2008- 2009 годов является прибыль. Прибыль от продаж в 2009 году по сравнению с 2007 годом увеличилась на 412,42 процента. Данные изменения произошли на фоне роста валового дохода (в 3,5 раза) что в свою очередь привело к росту издержек (1,8 раза).

Данные показатели говорят о эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Результат расчета рентабельности представим в таблице 2.

Показатели рентабельности ООО «Твое-Восток» за 2008 — 2009 годы, проценты Таблица 2

Вывод: Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. В период с 2008 по 2009 гг. рентабельность продаж возросла с 4,63 % до 11,88 %..

Рентабельность основной деятельности возросла с 9,04 % (2007 г.) до 14,65 % (2009 г.) что в целом характеризует финансово-хозяйственную деятельность предприятия как эффективную.

Для расчета финансовых показателей производится перегруппировка статей бухгалтерского баланса. Активные статьи группируются по степени ликвидности. Пассивы группируются по срочности и принадлежности. Пример свернутого баланса приведен в таблице 3.

Свернутый баланс ООО «Твое-Восток», тыс. руб. Таблица 3

Расчеты сведем в таблицу 4.

Показатели платежеспособности ООО «Твое-Восток» Таблица 4

Вывод по таблицам 3 и 4: Функционирующий капитал (величина, которая характеризует наличие собственных средств после погашения всех текущих обязательств) в течении всего исследуемого периода был выше нормы .

Коэффициенты покрытия и текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. В 2008 году коэффициент покрытия был ниже нормы но ситуация исправилась в 2009 г.

Аналогичная ситуация сложилась с коэффициентам общей ликвидности который характеризует способность предприятия выполнять краткосрочные обязательства за счет всех текущих активов. В 2008 г. этот коэффициент был ниже нормы (0,82). В 2009 г он вырос до 1,19.

Коэффициент абсолютной ликвидации показывает ту часть обязательств, которая может быть погашена немедленно может быть погашена немедленно. В 2007 году было наилучшее значение показателя, в 2008-2009 гг. показатель не достигает норматива.

Из проведенных расчетов можно сделать следующий вывод: произошедший в 2007 -2009 гг. рост выручки от продаж (228,61%) и прибыли (412,42 %) можно объяснить как умелым руководством предприятия так и общей благоприятной конъюнктурой рынка.

Рассмотрим показатели финансовой устойчивости предприятия.

Результаты расчета представим в таблице 5.

Показатели финансовой устойчивости Таблиц 5

Вывод: Коэффициент риска и индекс финансовой устойчивости показывают зависимость от внешних источников финансирования.

На предприятии ООО «Твое-Восток» отчетливо прослеживается тенденция снижения этих коэффициентов в 2009 г по сравнению с 2008 г.

Коэффициент автономии показывает долю собственного капитала в балансе. Произошедший в 2009 г рост этого показателя характеризует снижение зависимости исследуемого предприятия от заемных средств.

Коэффициент финансовой устойчивости показывает долю постоянного капитала в финансировании предприятия. В течении всего исследуемого периода этот показатель выше нормы.

Сформулируем миссию и цели предприятия.

Рис. 2. Миссия и цели предприятия

Вывод: Миссия предприятия ООО «Твое-Восток» заключается в содействии развитию рынка спортивной одежды Западно-Сибирского региона, путём розничного торгового обслуживания покупателей.

Высокое качество услуг, разумная ценовая политика, а также использование современного оборудования и передовых технологий позволяет полностью удовлетворить потребности покупателей, учредителям — получить оптимальную прибыль, а персоналу компании — достойное и справедливое вознаграждение.

· Основные цели:

· Открытие нового магазина спортивной одежды отечественного производства

· Развитие корпоративной культуры

· Расширение ассортимента спортивной одежды отечественного производства

Проведем анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия Таблица 6

Вывод: Рыночная потребность в продукции и услугах у всех поло возрастных групп потребителей. Серьезной угрозой внешней среды рост конкуренции со стороны крупных торговых сетей и рост конкуренции со стороны крупных торговых сетей.

Угроза несколько компенсируется за счет высокой степени автоматизации бизнес-процессов и значительных рекламных затрат.

Проанализируем роль руководителя в управлении предприятием (в соответствии с классификацией Г. Минцберга.

Для руководителя анализируемого предприятия характерна роль лидера ответственного за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственного за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности (все управленческие действия с участием подчиненных)

С точки зрения обработки информации руководитель разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера; понимая организацию и внешние условия, успешно использует информацию в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию (например, обработка почты и др.).

С точки зрения принятия решений руководитель является ответственным за распределение ресурсов организации, т.е. принимает и одобряет все решения в организации.

Стиль руководства на предприятии ООО «Твое-Восток» по управленческой решетке Моутон-Блейка можно охарактеризовать как: высокая ориентация на задачу и низкая на людей, т.е 9,3.

Неформальной организации на предприятии нет, что объясняется в том числе и высокой текучестью.

2.2 Анализ степени централизации и децентрализации в организации

Опишем основные факторы централизации на предприятии ООО «Твое-Восток».

В первую очередь это замкнутость всех стратегических решений на первое лицо и стремление первого лица лично контролировать все процессы в компании. Такое поведение возможно пока масштабы деятельности предприятия не велики. Все решения принимаемые на уровне руководителя предприятия обязательны к исполнению. Вообще для предприятия характерен авторитарный стиль управления что автоматически ведет к централизации управления.

В целом оценивая ситуацию можно сказать, что на данной стадии развития предприятия централизация управления неизбежна. Вообще высокий уровень криптографии неизбежен для малых предприятий построенный на предпринимательском стиле управления.

С развитием предприятий, эволюцией в сторону бюрократической системы децентрализация управления неизбежна.

На предприятии «Твое-Восток» эта стадия еще не наступила и следовательно существующая система управления пока еще оптимальна.

Для оценки централизации и децентрализации в организации на предприятии было проведено исследование эффективности управления.

Для сбора данных использовалось анкетирование. Менеджерами по подбору персонала было опрошено 280 человек из числа персонала предприятия. Результаты анализа первой анкеты представлены в таблице 7.

Анализ персоналом эффективности работы крупных подразделений предприятия (в % к общему числу опрошенных) Таблица 7

Из таблицы 7 можно сделать некоторые выводы, касающиеся оценки персоналом предприятия ООО «Твое-Восток» взаимосвязей в системе руководства предприятием, которые в наибольшей степени отрицательно воздействуют на эффективность и качество управления.

Наибольшее количество, безусловно, отрицательных оценок высказано по адресу финансового комплекса (80 %), что говорит о том, что работники не доверяют компетентности финансовому директору.

Персонал отрицательно оценивает качество работы комплекса и компетентность его сотрудников. Данное мнение возникло в результате служебных контактов прочего персонала с работниками финансового комплекса. Очевидно, что отрицательная оценка в определенной мере говорит о низкой эффективностью руководства финансового комплекса.

При этом надо сделать некоторую поправку на то, что финансовый комплекс является малочисленным (в процентной доле среди всего персонала), но выполняет сложную работу (планирование, бухгалтерский учет, налоговая отчетность), содержание которой сотрудники других подразделений не понимают.

Наибольшее количество положительных оценок получил технический комплекс (54 %), что говорит о высокой оценке компетентности технического директора среди персонала предприятия. Персонал положительно оценивает качество работы ИТ подразделений. Очевидно, что положительная оценка в определенной мере связана с достаточно высокой эффективностью руководства ИТ комплекса.

Наименьшее количество положительных оценок получил маркетинговый комплекс (7 %). Это говорит о низкой оценке персоналом предприятия эффективности руководства коммерческого директора. Данное мнение возникло в результате служебных контактов прочего персонала с работниками маркетингового комплекса

Современная структура ООО «Твое-Восток» существует с 01.01.2008, когда приказом генерального директора было введено в действие новое штатное расписание.

В определенной степени, принятие новой организационной структуры было вызвано тем, что руководитель предприятия видел причину недостатков в работе предприятия не в своих ошибках, а в недостатках организационной структуры.

Применяемая генеральным директором ООО «Твое-Восток» технология управления основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий в зависимости от полученного результата. В научной литературе по менеджменту считается, что данная технология хорошо реализуется для средних и малых организаций или подразделений, в которых:

ѕ время между принятием решений и результатом их выполнения минимально (часы, несколько дней);

ѕ отсутствуют непреодолимые трудности в быстром приобретении требуемых ресурсов или возврате невостребованных;

ѕ профессионализм руководителя организации или руководителя проекта достаточно высок;

В рамках данной технологии руководитель:

ѕ разрабатывает перечень и объем ресурсов, необходимых для функционирования сформированного набора элементов системы производства и управления;

ѕ разрабатывает или выбирает вариант первоначального решения;

ѕ контролирует ход использования ресурсов;

ѕ корректирует ход процесса реализации решений, исходя из величины отклонения текущего результата от запланированного (принимает новые решения или корректирует старые).

Таким образом, можно сделать вывод, что управление предприятием максимально централизовано.

Данная структура как показано выше объясняется тем что руководители направлений не пользуются большой популярностью в коллективе и не могут выступить самостоятельными руководителями структурных подразделений.

Таким образом в настоящей ситуации существующая структура управления и распределения полномочий является оптимальной.

Но при развитии предприятия (открытия новых точек продаж, выхода на новые рынки) неизбежной станет эволюция управления в сторону большей самостоятельности руководителей, что в свою очередь неизбежно потребует принятия кадровых решений.

централизация децентрализация оценка степень

Заключение

В качестве общего вывода по результатам работы мы можем сказать что централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая — для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект.

Исследуемое предприятие общество с ограниченной ответственностью «Твое-Восток» создано в 1998г. Краткое наименование предприятия ООО «Твое-Восток». Учредители физические лица. Юридический адрес предприятия ООО «Твое-Восток»: 630129 Новосибирск ул. Тайгинская, 11.

По результатам анализа можно сказать что управление предприятием максимально централизовано.

Данная структура как показано выше объясняется тем что руководители направлений не пользуются большой популярностью в коллективе и не могут выступить самостоятельными руководителями структурных подразделений.

Таким образом в настоящей ситуации существующая структура управления и распределения полномочий является оптимальной.

Но при развитии предприятия (открытия новых точек продаж, выхода на новые рынки) неизбежной станет эволюция управления в сторону большей самостоятельности руководителей, что в свою очередь неизбежно потребует принятия кадровых решений.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство «Питер», 2009.- 450 с.

2. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур. — «Менеджмент в России и за рубежом», 2007 г., № 1, с.25-31.

3. Акофф Р. Планирование корпорации будущего. — М. 2005.-280 с.

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.-380 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Издательство Московского Университета, 2005.-290 с.

6. Виханский О. Стратегическое управление М.: Гардарика, 2000.-320 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М., 2005 г., с. 376-378;

8. Менеджмент и рынок: германская модель / Под ред. проф. У. Рора и проф. С.Долгова. — М., 2005 г., -420 с.

9. Дракер П. Создание новой теории производства//Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 1. -с. 12-85.

10. Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 1. -с. 2-54.

11. Ефремов В.С. Концепция стратегического планирования в бизнес системах. — М: Издательство «Финпрес», 2001.-350 с.

12. Латфуллин Г.Р. Основные тенденции и концепции управления на стыке веков//Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 1.- с. 12-94.

13. Мильнер Б.З. Теория организаций. Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2008. — 490 с.

14. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., ДЕЛО, 2005.- 650 с.