Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для организаций. Она помогает усовершенствовать координацию всех его подразделений; избегать кризисных ситуаций; улучшить мотивацию; повысить ответственность управленцев всех уровней; предсказать финансовый результат; предотвратить нежелательные ситуации.
1.2 Процесс разработки финансового плана и бюджета
Понятие бюджетирование многогранно, так как используется в различных областях экономической науки. В результате анализа трактовок бюджетирования выявлено, что исследователи определяют бюджетирование с нескольких подходов: бюджетирование как процесс, как система, как технология.[10, c. 47]
Процесс разработки бюджета на предприятии зависит от используемого подхода (модели) к постановке бюджета. Выделяют две основных модели постановки бюджета. В основе первой модели лежит планирование, т.е. предприятие изначально определяет цель концепцию и методику бюджетирования, а затем собственно регламентируют процедуру бюджетирования. Особенностью второй модели является организация планирования в заданных условиях, т.е. процесс бюджетирования регламентируется в самом начале. Возможность применения той или иной модели бюджетирования зависит от особенностей деятельности самого предприятия, отрасли, в которой оно функционирует, а также вид осуществляемой деятельности.[4, c. 13]
Для того, чтобы бюджет был составлен максимально реальным и не нуждался в доработках, необходимо применение различных подходов к организации бюджетирования. Многими учеными выделяются три подхода к организации данного процесса.
Так, первый вариант называется «сверху-вниз». Особенностью данного подхода к организации бюджета является его формирование от непосредственного руководителя (генерального директора, учредителя и т.д.) напрямую к функциональным подразделениям. Недостатком данного подхода является отсутствие согласования с исполнителями бюджетного процесса. В таком случае возможно возникновение недопонимания между руководителем и сотрудниками, функциональными подразделениями и т.д. Это в значительной степени снижает эффективность деятельности предприятия, возникает необходимость доработки бюджета.[30, c. 45]
Во втором случае движение бюджета происходит «снизу-вверх», т.е. от непосредственных исполнителей (функциональных подразделений, центров финансовой ответственности и т.д.) до генерального директора. Существенным преимуществом данного подхода к организации бюджетирования является непрерывная обратная связь с исполнителями, учитываются их потребности. В бюджете, составленном таким подходом рассмотрены все необходимые потребности, однако возникает риск предоставления недостоверной информации руководителями центров финансовой ответственности, что существенно завышает потребность в финансировании и снижает достоверность бюджета.
Для корректировки недостатков данных видов бюджетов возможно составление бюджета с помощью третьего подхода. В данном случае функциональные менеджеры взаимодействуют между собой и процесс бюджетирования переходит «снизу-вверх» и «сверху-вниз» до тех пор, пока все участники бюджетного процесса не будут удовлетворены планируемыми результатами бюджета. Данного мнения придерживаются как отечественные, так и зарубежные ученые. В зарубежной терминологии данные подходы называются «top-down», а также «botton-up». Считается, что тесная работа между подразделениями более мотивирует сотрудников на достижение результативности. Однако, как первый, так и второй подход имеет свои особенности и недостатки, поэтому целесообразно использование двух подходов вместе.
Таким образом, подход к организации и внедрению бюджетирования на предприятии подбирается исходя из специфики самой организации, но наблюдается тенденция объединения различных подходов с целью достижения наилучшего эффекта.