Вчерашнюю агитацию в печати от сегодняшнего продвижения товара отделяет размытая граница. Хотя в сфере продвижения товара частные события, которые могут принимать вид агитации в печати, формируют общественное мнение и помимо прессы. Продвижение товара нацелено на то, чтобы поддержать личность, продукцию, институт или идею. Успех рекламных кампаний зависит от того, насколько эффективно они используют различные инструменты PR, но во многих случаях «больше»- не значит «лучше». Примерами кампаний по продвижению товара могут служить различные мероприятия по сбору средств, кампании, проводимые церквями, благотворительными обществами, организациями здравоохранения и заповедниками.
1.2. Содержание деятельности организации
Организационная деятельность предприятия заключается в организации управления и производственного процесса, обеспечении эффективного функционирования предприятия.
В основе организационной деятельности предприятия лежит структура его управления.
Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.
Организационная структура управления — совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами [17, c. 52].
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:
1. звенья (отделы) управления. К ним относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть;
2. уровни управления. Это совокупность звеньев управления, занимающих определённую ступень в системах управления организацией;
— связи между уровнями управления (называемые вертикальными) и между звеньями управления (горизонтальные).
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.
Переход к рыночным отношениям привёл к образованию ряда новых организаций, с появлением которых централизованное управление приобрело ограниченный характер. В связи с этим организационная структура таких формирований строится с учётом полного хозрасчёта и самоуправления.
Известно, что в рынке наиболее жизнеспособны организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала. Этим объясняется появление такой формы организации, как общество с ограниченной ответственностью. Оно создается юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Главная цель делегирования полномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
Передача полномочий может осуществляться в устной или письменной форме. Методы могут быть общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть не слишком узкими, ни слишком широкими [1, c. 34].
Среди основных факторов, влияющих на уровень децентрализации, можно выделить следующие:
1. величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);
2. степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
3. размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
4. философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
5. наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
6. использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
7. характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
8. влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы [6, c. 145].
Преимущества централизованного управления состоят в следующем:
1. лучший контроль за деятельностью предприятия;
2. возможность приведения к единому стандарту всех операций в рамках организации;
3. устранение возможного дублирования тех или иных мероприятий, усилий;
4. более эффективное использование кадров, оборудования, производственных площадей. Централизация управления может, например, сделать целесообразным приобретение компьютерной техники и другого дорогостоящего, но эффективного оборудования [6, c. 156].
Недостатки централизованного управления включают:
1. рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;
2. задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;
3. решения принимаются теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве [6, c. 158].
Рассмотрим сочетание прав и обязанностей в различных организационных структурах.
1. Функциональная организационная структура (рисунок 1).
Преимущества функциональной структуры управления предприятием состоят в следующем:
2. высокая компетентность специалистов отвечающих за осуществления конкретных функций;
