Организация управленческой деятельности с кадровым резервом (на примере…)

В настоящее время кадровые службы муниципальных предприятий помимо оформления приказов и распоряжений, хранения кадровой информации осуществляют также важную социально-значимую деятельность, анализируя рынок трудовых ресурсов, разрабатывая систему стимулирования труда, планируя карьеру сотрудников предприятия, повышая эффективность системы обучения, создавая благоприятную психологическую атмосферу в организации [34, c. 70].
Формирование кадрового резерва осуществляется в комплексном подходе, требует тщательного планирования и применение лучших мировых практик, технологий и методов, которые позволяют дать объективные оценки точности прогнозов потенциальной личностно-профессиональной эффективности руководителя, состоящего в резерве кадров в условиях нового места работы и снижении к минимуму рисков в случае назначения.
Кадровый резерв — один из элементов стратегии «управления талантами» в компании, которая является проекцией общей бизнес-стратегии.
Формирование кадрового резерва подразумевает следующие этапы:
1. Определение ключевых должностей для резерва
Принципы выделения ключевых должностей: критичность позиции — высокое влияние на бизнес-результаты; кандидата с нужным набором компетенций сложно найти на рынке труда, и требуется значительное время на подготовку сотрудника из числа внутренних резервистов;
Для того чтобы выявить какие именно должности могут стать вакантными в ближайшее время, необходимо провести анализ по нескольким направлениям:
оценить укомплектованность структурных подразделений компании во избежание вакансий на руководящих должностях;
проанализировать риски по сотрудникам на ключевых должностях (предпенсионный возраст, низкая лояльность, несоответствие модели компетенций и т.п.);
учесть планы по расширению с точки зрения создания новых подразделений и должностей [5, c. 39].
Необходимо определить оптимальное количество резервистов на каждую должность, с учетом риска выбывания, увольнения резервиста и т.д. Обычно это 2-3 человека на позицию.
2. Разработка профиля ключевых должностей (модели компетенций для позиции).
Составление профиля должности является первым шагом в подборе необходимого кандидата. Профиль должности включает в себя:
подробное описание функционала и ключевых показателей эффективности;
корпоративные компетенции (общие для компании);
профессиональные компетенции и необходимые навыки;
поведенческие особенности и личностные компетенции (обусловленные спецификой данной должности);
формальные и специальные требования.
В разработке профиля, наряду с HR-специалистом, должны участвовать руководители подразделений и специалисты в конкретной области, поскольку эта модель будет использоваться как для кандидатов при приеме на работу, так и для оценки существующего персонала, планирования развития и формирования карьерных планов.
Применение профилей должностей (моделей компетенций) в управлении персоналом способствует тому, что кадровая расстановка будет проведена в соответствии с профессиональными и личностными качествами сотрудников, а как следствие, это положительно повлияет на рост бизнес результатов.
3. Оценка персонала и отбор резервистов.
При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.
При проведении процедуры оценки персонала для отбора кандидатов в кадровый резерв критерием, как правило, является наличие и проявление необходимых базовых корпоративных компетенций (например: лидерство, ориентация на результат, клиенториентированность и т.п.). Оценка сотрудников проводится также с целью выявить их потенциал, имеющиеся компетенции и навыки, а также определить готовность к развитию и прохождению программы подготовки.
3.1. Оценка результативности — Performance appraisal позволяет оценить эффективность кандидата.
Процедура Performance appraisal базируется методе целевого управления. Она предполагает отслеживание результатов по поставленным и выполненным целям/задачам, исполнению количественных показателей, с комментариями руководителя или эксперта. На основе матрицы показателей сотрудника рассчитывается коэффициент персональной результативности.
3.2. Оценка компетенций и потенциала
Потенциал (от латинского potentia — сила, мощь, возможность) — это набор характеристик человека, его внутренние резервы, которые прогнозируют его успешность в решении новых профессиональных задач.
Сотрудник с высоким потенциалом, или талантливый сотрудник, постоянно демонстрирует высокие результаты работы и показывает готовность к развитию и обучению, и соответственно, потенциально — это сотрудник кадрового резерва.
В практике менеджмента существует достаточное количество методик оценки потенциала сотрудников. Ассессмент-центры, тесты на профпригодность, опросы и интервью, тесты на IQ, личностные тесты, оценка руководителем, метод 360 градусов. Для объективного результата возможно воспользоваться несколькими методиками [35, c. 25].
Таким образом, кадровый резерв является важным источником пополнения кадрового состава муниципальных предприятий. При этом недостаточно сформировать кадровый резерв на по формальным признакам. Необходима последовательная и систематическая работа с резервом кадров, направленная на обеспечение в соответствии с индивидуальным планом качественной подготовки каждого сотрудника к самостоятельной деятельности.
Следует учитывать, что в целях эффективного формирования, подготовки и использования кадрового резерва деятельность кадровых служб должна быть в первую очередь направлена на совершенствование механизмов отбора кадров, разработку и использование эффективных инструментов по оценке профессионального потенциала кадров, построение новой системы подготовки и использования резерва кадров, учитывающей сегодняшние потребности муниципальных предприятий. Также необходимо усилить контроль представительных органов местного самоуправления за осуществлением деятельности в этой сфере и повысить ответственность руководителей структурных подразделений муниципалитета за проведение работы по формированию, подготовке, использованию кадрового резерва в подконтрольных муниципальных предприятиях.