Организационная культура в системе менеджмента.

Её отличие от «культуры власти» заключается в том, что здесь большое внимание уделяется формально принятым структурам, системам, порядку. К примерам организаций, для которых характерен подобный вид организационной культуры, можно отнести крупные банки, страховые компании, коммунальные службы [30, с. 211].
В основе этого типа культуры лежит логика и разум, а не талант индивидуума. Здесь люди выбираются по способности удовлетворительно выполнять свои обязанности и, при этом, выдающихся способностей и талантов от них не требуется. Однако важна готовность персонала соблюдать предписанные правила и процедуры, а также дисциплинированность [30, с. 212].
Индивидуум, являющийся сотрудником этой организации, чувствует себя защищённым и имеет возможность построить хорошую карьеру, но он должен быть лояльным и уважать авторитет вышестоящей должности.
Такой тип культуры наблюдается там, где главное внимание удаляется масштабу деятельности, а не гибкости. Совершенствование опыта здесь важнее обновления продукции [30, с. 212].
Однако ориентация на обеспечение безопасности и стабильности часто является слабой стороной организаций с подобным видом организационной культуры. Такие предприятия медленно реагируют на внешние изменения и продолжают действовать привычным образом даже в условиях экономических, социальных и политических изменений. В таком случае часто необходима замена высшего руководства, чтобы предотвратить разрушение поддерживающей колонны [30, с. 212].
Третий тип организационной культуры по Хэнди и Харрису – «культура задачи». Она характерна для организаций, основа которых – выполнение определённого задания или проекта. Например, отделы исследований или разработок, рекламные агентства, бизнес-школы. Структура в данном случае представляется в виде матрицы (рисунок 1) [30, с. 212].
Организация с культурой задачи пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо выполнить работу. Для этой культуры характерны: высокая степень автономии, оценка работы по результатам и неформальные рабочие отношения внутри группы, обоюдное уважение, основанное на способностях [30, с. 213].
Упор здесь делается на выполнение конкретной работы и на результаты деятельности, но без конкретного центра власти. Достижение результата осуществляется за счет соединения ресурсов и людей, способных выполнить необходимую работу. Индивидуальный опыт в данном случае является более ценным, чем авторитет должности. Работа в такой организации зачастую связана со стрессом, однако тем, кому такой вид работы подходит, труд приносит большое удовлетворение благодаря её стимулирующему характеру [30, с. 213].
Организация с подобным типом организационной культуры способна быстро приспосабливаться к изменениям, происходящим во внешней среде. Культура задачи подходит для условий жёсткой конкуренции, где жизненный цикл продукции является небольшим, а скорость реагирования имеет критически важное значение. Здесь контроль со стороны высшего руководства ограничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей на ключевые посты [30, с. 213].
Четвёртый тип организационной культуры по Хэнди и Харрису – «культура личности». Здесь в центре внимания находится индивидуум. Многие профессионалы мечтают работать в организациях с таким типом культуры, однако он редко встречается в промышленных и торговых компаниях, даже на ранних стадиях развития [30, с. 213].
К.Камерон и Р. Куинн, в свою очередь, выделили 4 типологии организационных культур, основываясь на противоположных ценностях: степень стабильности или гибкости организации и степень её внешней или внутренней ориентации. Комбинация двух критериев составляет тот или иной тип культуры из четырёх (рисунок 2) [30, с. 214].
2322830183515Гибкость
Гибкость