Оплата труда и проблемы мотивации в современном мире

С начала 2000-х гг. ряд исследований в области психологии, менеджмента и экономики привели к интеграции преимуществ системы оплаты труда за личную эффективность и теорий внутренней и внешней мотивации. Основной задачей стало создание положительного эффекта взаимосвязи внутренней (интерес к работе, удовольствие от работы, переосмысление работы) и внешней (потребность во внешних вознаграждениях) мотивации [15]. Это стало возможным благодаря развитию теории самодетерминации (Э. Деси и Р. Райана) [13]. Теория самодетерминации принимает гипотезу о том, что между мотивацией и оплатой труда существует положительная связь. Согласно данной теории, поведение сотрудника рассматривается в диапазоне от отсутствия до наличия самостоятельности. Таким образом, вводятся два противоположных понятия: «самомотивация» и «контролируемая мотивация». Самомотивация означает, что сотрудник действует по своему собственному убеждению, то есть сам выбирает, что ему делать, а что не делать. Контролируемая мотивация предполагает, что индивид регулирует свое поведение в соответствии с внешними причинами, т.е. действует под воздействием давлений и требований, связанных с конкретной целью производительности, которая должна быть достигнута, или даже социальными ожиданиями. Теперь стимул рассматривается не отдельно от внутренней мотивации, а вместе с ней.
Теория предполагает, что влияние материальных вознаграждений на внутреннюю мотивацию зависит от их значения. Когда они воспринимаются, как средство контроля или давления, то ставят под угрозу чувство самостоятельности и ослабляют внутреннюю мотивацию, а если воспринимаются как признание труда, то придают уверенность в себе и усиливают внутреннюю мотивацию. Например, оплата труда по результатам должна негативно влиять на чувство самостоятельности, изменяя локус причин с внутренних на внешние. Тем не менее она может влиять положительно на внутреннюю мотивацию, предоставляя информацию о личной эффективности сотрудника [8].
Таким образом, исходя из теории детерминации, планы по оплате труда должны стать результатом разговора между сотрудниками и руководителями и быть основаны на результате труда. Также оплата труда должна стать инструментом признания достижений и результатов за определенный период для усиления мотивации. Материальное вознаграждение может уменьшить внутреннюю мотивацию сотрудника, так как становится причиной контроля. Такими формами вознаграждения могут служить разного вида бонусы, или, по-другому, «ожидаемое вознаграждение». Помимо возникновения чувства контроля от данных форм, сотрудник может интерпретировать их как характерные для скучных заданий (Р. Бинабу и Ж. Тироль, 2003). В этой ситуации он не чувствует себя свободным и понимает, что его решения ограничиваются целями, вознаграждением и санкциями. Соответственно, опровергается гипотеза об абсолютно положительном влиянии вознаграждения на мотивацию. С одной стороны, вознаграждение уменьшает внутреннюю мотивацию, снижая уровень самостоятельности, а с другой, дает информацию о том, насколько человек компетентен, насколько справляется со своими заданиями, т.е. дают удовлетворение психологическим потребностям [2]. Таким образом, Р. Бенабу и Ж. Тироль заключают, что существует некая граница между вознаграждением, которое воспринимается как «контролирующее» и, следовательно, контрпродуктивное, и вознаграждение, которое воспринимается как сигнал о сложности задачи и, следовательно, признанием компетенции. Тем не менее исследования в управлении показывают, что оплата за работу может положительно влиять на мотивацию при условии, что индивид воспринимает ее как справедливую и равноправную.
Групповые компенсации помогают усилить командный дух, однако из-за того, что кажется, будто каждый сотрудник вложил не так много сил в достижение результата, возникает чувство давления и контроля.
Таким образом, любая награда содержит два аспекта: контрольный и информационный. С одной стороны, вознаграждение уменьшает внутреннюю мотивацию, снижая уровень самостоятельности, а с другой дает информацию о том, насколько человек компетентен, насколько справляется со своими заданиями, т.е. дают удовлетворение психологическим потребностям. Любая система оплаты труда должна быть разработана таким образом, чтобы сотрудники не чувствовали себя под контролем.
Оплата труда должна быть гибкой и отвечать потребностям сотрудников: они должны чувствовать себя свободными в выборе, решениях и т.д. Оплата труда должна стать таким инструментом признания достижений и результатов прошлых периодов. Еще одним инструментом мотивации должно стать вознаграждение, не связанное с конкретной целью, но субъективно признающее достижения сотрудника. Такой вид вознаграждения развивает самостоятельность сотрудника, подтверждает его компетентность, вследствие чего в сотруднике развивается чувство верности компании.