Оценка деятельности муниципальных служащих

Введение

Актуальность темы исследования. Большая нагрузка в процессе реформирования муниципальной службы ложится на кадры. В настоящее время требования к муниципальным служащим как профессионалам своего дела возросли. Одним из основных инструментов реализации кадровой политики, закрепленным законодательно и направленным на совершенствование деятельности органов государственной власти по подбору, повышению квалификации и расстановке муниципальных служащих, является аттестация, призванная привести в соответствие профессиональный уровень последних с квалификационными требованиями должности. По результатам аттестации принимаются решения о необходимости повышения квалификации муниципальных служащих, определяются направления их профессионального обучения и развития, решается вопрос о продвижении по службе, установлении надбавки, присвоении муниципальному служащему квалификационного разряда и т.д. Таким образом, аттестации принадлежит центральное место в системе работы с персоналом органов исполнительной власти.

От эффективности аттестации, как средства оценки, от надежности ее результатов во многом зависит успех реализации других направлений работы с персоналом (ротация, обучение и развитие и т.д.). Однако, несовершенство законодательства, неразвитость и противоречивость нормативно-правовой базы муниципальной службы затрудняют успешное внедрение аттестации на уровне федеральных органов исполнительной власти и органов исполнительной власти субъектов РФ, где аттестация зачастую превращается в формальную процедуру, навязанную «сверху».

Центральным вопросом аттестации служащих является проблема методов оценки. Применение любого метода возможно только при четко определенных критериях, составляющих предмет оценки. К сожалению, вопрос предмета оценки муниципальных служащих при аттестации до сих пор не нашел разрешения.

Для муниципальной службы основным методом оценки муниципальных служащих на сегодняшний день является аттестация кадров – определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств аттестуемого занимаемой должности. Использование аттестации как одного из методов оценки персонала имеет своих противников и сторонников, и аргументы каждой из сторон достаточно весомы. Противники аттестации мотивируют свой отказ тем, что непосредственные руководители и так постоянно оценивают своих сотрудников, что аттестация – это формальная юридическая процедура, имеющая своей целью подтверждение или повышение разряда оплаты труда.

Аргументом в пользу аттестации в настоящее время является то, что она не только служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, наград и увольнений, но и осуществляет ряд важных целей: помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки, а, во-вторых, результаты программ подготовки специалистов. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, побуждает руководителей оказать необходимую помощь.

Особое значение аттестации состоит в том, что она побуждает персонал работать более эффективно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше и эффективнее. В то же время, аттестация позволяет провести своеобразную диагностику персонала; определить ценность сотрудника не только для подразделения, но и для всей организации; обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации. Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью исследования процесса аттестации как комплексного метода оценки эффективности и качества труда муниципальных служащих.

Объект исследования – муниципальное управление.

Предмет исследования – муниципальные служащие.

Цель курсового проекта – исследование проблем оценки муниципальных служащих: методы и критерии.

Для достижения указанной цели ставились следующие задачи:

– рассмотреть теоретические основы оценки муниципальных служащих;

– проанализировать деятельность МУП «Служба Единого Окна» г. Октябрьский.

– рассмотреть пути совершенствования системы оценки сотрудников МУП «Служба Единого Окна» Октябрьский.

Теоретической базой исследования стали труды отечественных ученых по государственной и муниципальной службе, управлению персоналом таких авторов как Блинов А., Василевская О., Глазунова К.И., Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д, В., Самыгин С.И. и др.

1. Теоретические основы оценки муниципальных служащих

1.1 Критерии оценки муниципальных служащих

Задача кадровых служб органов власти – разработка единой иерархической системы критериев и показателей эффективности деятельности служащих [3, c. 52].

Возможно установление критериев качества выполненной работы:

1. подготовка документов в соответствии с установленными требованиями;
2. полное и логичное изложение материала;

3. юридически грамотное составление документа;

4. отсутствие стилистических и грамматических ошибок;

5. Профессиональная компетентность:

a) знание законодательных, нормативных правовых актов;

б) широта профессионального кругозора;

c) умение работать с документами.

6. способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности:

a) способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий;

б) умение рационально использовать рабочее время;

c) расставлять приоритеты.

7. творческий подход к решению поставленных задач;

8. активность и инициатива в освоении новых компьютерных и информационных технологий;

9. способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям;

10. способность и желание к получению новых профессиональных знаний и навыков;

11. осознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений;

12. способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях.

Критерии должны быть важными для данной должности, т.е. при несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может выполняться на требуемом уровне.

Необходимо обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, т.е. иметь установленные стандарты работы (как работа должна выполняться), и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить деятельность сотрудников по отношению к принятым стандартам.

Экономическая эффективность деятельности муниципального служащего связана с использованием ресурсов, с тем, как получить от ресурсов максимум возможного при минимальных затратах, и обычно определяется как соотношение стоимости объемов предоставленных услуг (иных количественных характеристик деятельности) к стоимости привлеченных для этого материальных, организационных и иных ресурсов.

При оценке экономической эффективности учитывается «внутренние факторы», собственная деятельность служащего.

Техническая эффективность связана с конечным результатом – продвижением к желаемым целям – и определяется степенью достижения целей деятельности муниципального служащего в соотношении с затраченными на их достижение ресурсами. При оценке технической эффективности анализируется соответствие этой деятельности требованиям внешней среды с учетом влияния, которое деятельность муниципального служащего оказывает на объект управления.

Основным критерием технической эффективности, является достижение заранее установленных, четко определенных и реалистичных целей. Данный критерий позволяет оценивать не только любые «косвенные» результаты, но и «прямые результаты» (в случае, если надо оценить их социальный эффект или качественный уровень) [5, c. 12].

Могут быть определены и общие дополнительные критерии для определения технической эффективности и качества служебной деятельности – например, оперативность, регулярность, сложность деятельности [8, c. 7]. Применительно к отдельным видам служебной деятельности могут быть разработаны особые частные критерии технической эффективности, причем нередко они могут получать количественную оценку.

Существует и более широкое определение технической эффективности, в котором под целями понимаются в первую очередь «общественные цели», а основным критерием эффективности является соответствие деятельности потребностям и желаниям клиента, пользователя или потребителя государственных услуг и, в конечном счете, всего общества. Широкое понимание технической эффективности практически совпадает с третьим видом эффективности, нередко выделяемом в научной литературе – социальной эффективностью. Специалисты в сфере муниципального управления используют ее для учета внешних «косвенных» результатов служебной деятельности.

Среди критериев социальной эффективности в научной литературе упоминаются:

1. степень соответствия направлений, содержания и результатов управленческой деятельности должностных лиц тем параметрам, которые обозначены в административном регламенте муниципального органа, должностном регламенте муниципального служащего;

2. законность решений и действий муниципального служащего, а также законность и содержание нормативных актов, издаваемых им (показателем, то есть количественным выражением данного критерия, может являться количество обжалований данных действий и решений в суд);

3. объем и качественных характер взаимосвязи гражданских служащих с гражданами и их объединениями;

4. открытость и прозрачность процедур принятия решений, информационная доступность органа государственной власти в целом;

5. соблюдение правил служебного поведения на муниципальной службе и в отношении потребителей государственных услуг.

1.2 Методы оценки муниципальных служащих

муниципальный персонал мотивация сотрудник

Метод управления по целям (MbO) – наиболее распространенный в развитых зарубежных странах метод комплексной оценки эффективности деятельности гражданских служащих, не связанных непосредственно с выпуском продукции [17.c 56].Метод основан на оценке достижения служащим целей, намеченных на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и не достигнутых целей. Требует четкого количественного определения целей и сроков их достижения. Используется для оценки руководителей и специалистов. Управление по целям состоит из ряда элементов:

1. Создание ясных и хорошо сформулированных целей работы, которую необходимо выполнить.

2. Разработка плана действий, в котором формулируются пути достижения целей.

3. Выполнение плана действий.

4. Оценка достигнутых результатов.

5. Корректировка деятельности в случае необходимости

6. Создание новых целей будущей деятельности

Успешность применения этого метода зависит от измеримости и конкретности целей, а также наличия возможностей проверки выполнения порученного задания.

Наибольшие сложности при применении этого метода возникают при определении многочисленных индивидуальных целевых показателей и приведении их в систему, пригодную для использования при оценке.

Метод шкалы графического рейтинга основан на проставлении соответствующей оценки каждой черте характера оцениваемого работника: количество и качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и т.д. Оценка соответствует рейтингу от «отлично» до «неудовлетворительно».

Метод вынужденного выбора основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Данный метод используется руководством, подчиненными, коллегами для оценки эффективности деятельности [14, c. 77].

Описательный метод позволяет раскрыть преимущества и недостатки поведения работника по определенным критериям (количество и качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др.) с помощью шкалы рейтинга.

Метод анкет и сравнительных анкет включает набор вопросов или описаний поведения работника, из которых выбираются или оцениваются присущие работнику описания, и оценивается общий рейтинг анкеты.

Метод решающих ситуаций основан на использовании списка описаний правильного и неправильного поведения работника в отдельных решающих ситуациях, на основе соотнесения которых производится оценка деятельности.

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок основан на использовании решающих ситуаций, из которых выводятся характеристики результативности труда на основании рейтинга описания поведения работника и его квалификации.

Метод наблюдения за поведением основан на наблюдении и оценке поведения работника в решающей ситуации текущего времени и фиксации количества случаев типичного или специфического поведения.

Метод управления по целям. На сегодняшний день, этот метод является наиболее эффективным. Он, как было установлено, в наибольшей степени соответствует современным тенденциям оценки эффективности в зарубежных странах, позволяет дать объективную оценку не только экономической, но и технической (управленческой) и социальной эффективности, и, в отличие от многих других методов, может быть применен не только на уровне отдельных органов власти, но и в целом по стране [18, c. 59].

Возможно использование и иных методов, применяемых в кадровой работе в органах муниципальной власти, а также заимствование отдельных методов оценки эффективности деятельности в частном секторе экономики (но с учетом специфики муниципальной службы). Для эффективного применения совокупности методов оценки эффективности требуется совершенствование функционирования и структуры кадровых подразделений органов муниципальной власти, отвечающих за сбор, обработку и анализ оцениваемой информации.

Выбор того или иного метода оценки на уровне отдельных органов муниципальной власти неразрывно связан с выбором методов оценки эффективности муниципальной службы в целом на федеральном уровне.

2. Анализ деятельности МУП «СЛУЖБА ЕДИНОГО ОКНА» Октябрьский

2.1 Анализ системы мотивации сотрудников

Анализ системы мотивации сотрудников подразумевает оценку мотивационных стимулов, применяемых на том или ином предприятии и степени адекватной реакции системы [4, c. 76]. То есть, изучаются механизмы стимулирования и их эффективность. Здесь можно использовать методы факторного анализа.

От того, как налажена система мотивации на предприятии зависит то стремление, которое проявляется в работе каждым в отдельности сотрудником. Чем больше человек заинтересован, тем больше у него побуждений к определенной трудовой деятельности, направленной на достижение общих целей предприятия.

Для оценки системы мотивации МУП «Служба Единого Окна» г. Октябрьский, установим основные переменные, которые нами будут использованы:

1. Заработная плата;

2. Стаж работы;

3. Возраст;

4. Образование.

Сравнивая данные показатели можно определить зависимость между ними. При наличии прямой зависимости можно говорить о правильном направлении в системе мотивации.

Зависимость заработной платы от трудового стажа изображена в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Показатели для оценки зависимости заработной платы от трудового стажа

Зависимость заработной платы от уровня образования изображена в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Показатели для оценки зависимости заработной платы от уровня образования

Зависимость заработной платы от возраста представлена в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Показатели для оценки зависимости заработной платы от возраста сотрудников

Таким образом, в основе системы мотивации МУП «Служба Единого Окна» г. Октябрьский находится возраст и стаж работы. С одной стороны это правильно, чем больше возраст и стаж работы, тем большую квалификацию имеет сотрудник. С другой стороны, молодые сотрудники имеют слабые мотивационные стимулы. Вся их заинтересованность в работе построена на необходимости «продержаться» на рабочем месте без грубых нарушений в целях наработки стажа, и у них нет цели проявлять инициативу, так как от этого не зависит заработная плата и сумма премии.

Хорошей оценкой системы мотивации персонала является установление адекватной реакции сотрудников на неё. Один из способов определения реакции на систему мотивации, – анкетирование сотрудников организации [19, c. 46].

Сотрудник должен дать оценку каждому показателю путём присвоения ему места из десяти имеющихся мест по степени важности для него. Более значимому показателю присваивается первое место и так далее. Места присваиваются показателям, которые характеризуют в той или иной мере привлекательность рабочего места и существующую систему мотивации. К таким показателям относятся:

признание;

высокая степень ответственности;

хорошие шансы продвижения по службе;

хорошая зарплата;

оплата труда в зависимости от результатов труда;

работа, которая требует творческий подход;

работа, которая благоприятствует развитию способностей человека;

работа, которая позволяет думать самостоятельно;

сложная и трудная работа;

интересная работа.

Автором в целях оценки адекватной реакции на систему мотивации было проведено анкетирование сотрудников по указанной выше методике [22, c. 6]. Результаты анкетирования изображены в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Результаты анкетирования персонала МУП «Служба Единого Окна»

Далее определим сумму по каждой характеристике и среднюю величину по ней путём деления на число опрашиваемых работников. Результаты приведены в таблице 2.5.

муниципальный персонал мотивация сотрудник

Таблица 2.5. Расчет суммы и средней величины по характеристикам

По величине полученных коэффициентов определяем характеристики, занявшие первые три и последние три места соответственно (таб. 2.5.). Первые три места разделили 1-й, 4-й и 7-й показатели, последние три места, соответственно, 8-й, 9-й и 5-й показатели.

Напомним, что это следующие показатели:

Для первых трёх мест:

– Показатель №1, – Признание;

– Показатель №4, – Хорошая зарплата;

– Показатель №7, – Работа, которая благоприятствует развитию способностей человека.

Для последних трёх мест:

– Показатель №8, – Работа, которая позволяет думать самостоятельно;

– Показатель №9, – Сложная и трудная работа;

– Показатель №5, – Оплата труда в зависимости от результатов труда.

Далее подсчитаем число работников, поставивших соответствующие характеристики на первые три и последние три места, и сравнив эти цифры с количеством работников, определим уровень ценностно-ориентационной объединённости по показателям (таб. 2.6.). Для этого рассчитаем коэффициенты, путём деления количества сотрудников, давших соответствующие характеристики на определённые показатели на общее число сотрудников. Результат занесём в таблицу 2.6.

Таблица 2.6. Расчёт коэффициента по показателям, занявшим первые три и последние три места

Если коэффициент меньше 0,5, то данную характеристику для анализа можно упустить, так как это мнение меньшего числа сотрудников.

Для подсчёта общего уровня ценностно-ориентационной объединённости сотрудников, найдем общий коэффициент (среднее арифметическое):

К = (0,71+0,71+0,43+0,57+0,29+1) / 6 = 0,62

Таким образом, ценностно-ориентационная объеденённость коллектива выше среднего, что говорит о степени точности проведённого анализа, то есть, большая половина персонала придерживается данного мнения [28, c. 66].

Проведя анкетирование и анализ полученный данных, можно сделать следующий вывод:

Наиболее важными для сотрудников МУП «Служба Единого Окна» г. Октябрьский мотивами в работе являются:

1. Признание;

2. Высокая зарплата.

Наименьшее значение для мотивации имеют такие показатели, как:

1. Оплата труда в зависимости от результатов труда;

2. Сложная и трудная работа.

Это плохой результат, так как если оплата не зависит от результатов труда, то это может привести к падению деловой активности персонала.

муниципальный персонал мотивация сотрудник

2.2 Анализ системы оценки и аттестации персонала

Повышение квалификации работники МУП «Служба Единого Окна» проходят принимая участие в семинарах, совещаниях, тренингах.

Принятая в 3 квартале 2012 года ведущий специалист Чережанова Р.Г. проходила 3-х месячную стажировку непосредственно под руководством начальника отдела статистики, рынка труда и информационных систем Уткиной А.К.

В 2012 году 8 ведущих специалистов успешно прошли аттестацию, 5 специалистам присвоена I категория и 3-м – II категория.

Мероприятия по введению в должность, а также описание схемы замещения должностей.

В течение двух месяцев новый работник проходит стажировку. К данному работнику прикрепляется ответственный за стажировку, чаще всего им бывает начальник отдела. По окончанию стажировки ответственный пишет отчет о проделанной работе в установленные сроки [16, c. 87].

На основании приказа вышестоящей организации периодически разрабатывается схема замещения должностей и резерва кадров. Кроме того, в должностных инструкциях работников предусмотрено замещение отсутствующего работника в случае необходимости.

Поиск персонала

Источники привлечения персонала в МУП «Служба Единого Окна» г. Октябрьский можно разделить на следующие:

1. Основные:

– база клиентов, то есть безработных граждан;

– личные рекомендации коллег.

2. Не основные.

– объявления на сайте в интернете;

– объявления в газетах.

Анализ процесса отбора персонала

Основными методами отбора и оценки персонала в МУП «Служба Единого Окна» г. Октябрьский являются:

– анализ анкетных данных о безработных;

– проверка отзывов;

– собеседование.

Так как МУП «Служба Единого Окна» г. Октябрьский имеет очень маленькие размеры с точки зрения численности работников, то роль комиссии по отбору персонала выполняет непосредственно директор организации.

2.3 Общие выводы по анализу, положительные моменты и выявленные недостатки

Анализ системы управления персоналом МУП «Служба Единого Окна» г. Октябрьский позволил сделать вывод о том, что в общем управление персоналом в данной организации осуществляется в соответствии с требованиями, предъявляемыми к малочисленным предприятиям. Персонал МУП «Служба Единого Окна» в своей основе состоит из высококвалифицированных работников.

На сегодняшний день структура персонала МУП «Служба Единого Окна» в своей основе положительна. Сотрудники имеют большой трудовой стаж по линии своей работы, а следовательно, МУП «Служба Единого Окна» успешно справляется со стоящими перед ним задачами. Не нарушается работа и во время очередных отпусков его сотрудников. Здесь имеется определенный потенциал.

Мотивация сотрудников осуществляется в зависимости от их квалификации, что порождает благоприятную атмосферу в коллективе, способствующую стремлению к профессиональному росту [17, c. 37]. Система повышения квалификации также находится на должном уровне, при этом используются как внутренние, так и внешние резервы. Что касается кадрового резерва, то он сформирован из числа достойных сотрудников МУП «Служба Единого Окна».

Но, не смотря на это, есть ряд моментов, которые необходимо обозначить как недостатки в управлении персоналом.

Во-первых. Практически не налажена система контроля за деятельностью каждого сотрудника в отдельности, что может способствовать в ближайшем будущем к спаду деловой активности персонала. Отсутствие определенных показателей, по которым оценивалась бы работа конкретного сотрудника, ведет к формированию мнения об отсутствии контроля со стороны руководства, что расслабляет дисциплину.

Во-вторых. В системе мотивации не используются многие механизмы воздействия на стимулы сотрудников, а именно:

– оплата труда практически не зависит от результатов труда;

– в работе слабо присутствует творческое начало (о чём свидетельствуют результаты анкетирования персонала), что делает работу мало интересной (показатель «интересная работа» занял 7-е место), обыденной, и в конечном итоге понижает деловую активность персонала;

– продвижение по службе в результате малочисленности персонала в МУП «Служба Единого Окна» не имеет мотивационного значения (6-е место для показателя);

– отсутствие системы оценки отдельных сотрудников ведёт к низкой степени ответственности (5-е место для показателя);

– оплата труда в основном зависит от возраста и стажа, что понижает мотивацию для молодых сотрудников.

В третьих. Неравномерный возрастной состав и отсутствие (малое число) молодых специалистов в будущем может привести к кризису в структуре организации. По причине неравномерного распределения возрастных категорий отсутствует перспектива карьерного роста для молодых сотрудников, что сдерживает стремление к первенству и к здоровой конкуренции [23, c54].

3. Пути совершенствования системы оценки сотрудников МУП «Служба Единого Окна» г.Октябрьский

3.1 Мероприятия по оценке сотрудников МУП «Служба Единого Окна» г. Октябрьский

Выше были определены недостатки в системе управления МУП «Служба Единого Окна». В общем, недостатки выражены в следующем:

1. Практическое отсутствие контроля за деятельностью каждого сотрудника в отдельности (отсутствие качественной системы оценки работы);

2. Слабая система мотивации;

3. Неравномерный возрастной состав персонала.

Недостатки, указанные в п.п. 1 и 2 взаимосвязаны между собой. Мотивация не может быть нормально организована без определённой оценочной системы работы персонала. Для решения проблемы отсутствия контроля можно предложить введение системы шкалирования.

Метод шкалирования представляет из себя метод деловой оценки сотрудников с предварительным установлением показателей оценки, при котором оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей [24, c. 55].Описания значений показателя представляют собой характеристику степени его выраженности для того или иного сотрудника.

Оценка эффективности работы любой организации связана с тем положительным результатом, который она приносит обществу, и обычно характеризуется количественными показателями в разрезе временных периодов и качественным их описанием (т.н. основные показатели работы).

В настоящее время система шкалирования в МУП «Служба Единого Окна» г. Октябрьский отсутствует. Для того, чтобы разработать систему оценки персонала для начала необходимо определить основные показатели работы. Основные показатели зависят от рода деятельности организации [27, c. 62].

Что касается нашего примера, то в данном случае построить систему оценки в прямом ее понятии затруднительно. Мы не можем говорить о деловой активности того или иного сотрудника, если эта активность напрямую зависит от числа лиц, обращающихся за помощью МУП «Служба Единого Окна». То есть, можно вести речь лишь о том, справляется тот или иной сотрудник с потоком населения или нет, и какие причины этого.

Вторым шагом на пути создания системы шкалирования является определение значимости каждого показателя, то есть, присвоение ему коэффициента значимости. Присвоение коэффициента осуществляется эвристически, то есть, основываясь на приблизительных категориях (исходя из имеющегося опыта). В зависимости от того, какую роль (отрицательную или положительную) играет тот или иной показатель, ему присваивается знак «плюс» или «минус». Величина коэффициента зависит от значения конкретного показателя [28, c. 38].

Таким образом, используя установленные показатели и их коэффициенты значимости можно представить деятельность каждого сотрудника в виде шкалы с балльным определением. При этом необходимо уточнить, что допустимо сравнивать деятельность только тех специалистов, которые занимаются одной работой. Значение показателя определяется путем суммы показателей, помноженных на их коэффициент значимости.

Другой проблемой МУП «Служба Единого Окна» является слабая система мотивации. Для решения этой проблемы можно предложить следующее:

1. Приведение системы оплаты труда в зависимость от результатов труда. Введя систему шкалирования, можно оценивать вклад каждого сотрудника в работу МУП «Служба Единого Окна». Необходимо установить дополнительное премирование, которое не должно входить в обязательную выплату, но выплачиваться в зависимости от достигнутых результатов в работе. Эта мера позволит повысить деловую активность сотрудников.

2. Необходимо поставить работу персонала так, чтобы сотрудники были заинтересованы в проявлении интересных инициатив по улучшению эффективности их деятельности. Это может привнести творческий подход в повседневную работу [29, c. 43];

3. Необходимо рассмотреть возможность штатных передвижек с учетом равнозначных вакансий по другим отделам администрации

4. Введение системы шкалирования позволит повысить ответственность каждого сотрудника за его работу.

Решение проблемы возрастного состава персонала МУП «Служба Единого Окна» затруднительно. Малая штатная численность характерна для всех отделов администрации муниципального образования. Поэтому вопросы, связанные со штатной структурой необходимо решать с учётом вакансий всех отделов администрации. Для этого необходимо использовать централизованный учёт вакансий по администрации в целом. Не надо опасаться передвижек из отдела в отдел, так как в этих передвижках много положительных моментов. Во-первых, новая работа для сотрудников, которые проработали в МУП «Служба Единого Окна» долгое время, позволит привнести разнообразие в их повседневную деятельность. Во-вторых, передвижка позволит уравнять возрастные составы отделов. Конечно, перемещение на новую работу подразумевает дополнительные затраты на обучение специалиста, но в перспективе это должно принести положительные результаты.

Что касается дополнительного премирования, то здесь можно предложить установить взаимосвязь достигнутых результатов, которые будут оцениваться по системе шкалирования с размером дополнительной премии, выплачиваемой с заработной платой.

Существует ещё один способ привязки системы премирования к достигнутым результатам работы. При таком способе результат работы (общий балл) сравнивается с двумя показателями, а именно, с максимально возможным баллом (отличная работа) и средним баллом (хорошая работа). И если общий балл будет превышать средний балл, то на каждый превышаемый балл необходимо выплачивать премию в размере 300 рублей.

Что касается проявления инициативы со стороны сотрудников. Здесь можно предложить проведение грандов. Например, выделяются деньги (источники могут быть различны) в сумме 20000 рублей. Эти деньги достанутся тому сотруднику (группе сотрудников), который предложит и осуществит наиболее интересный проект по организации мероприятия, направленного на работу с неработающим и работающим населением. Подготовка и проведение этого мероприятия потребует от сотрудника МУП «Служба Единого Окна» приложения определённых усилий, направленных на разработку проекта, на сбор информации о состоянии рынка, и т.д. Всё это и есть творчество, полезное для общества. Эта работа принесёт сотруднику как моральное, так и материальное удовлетворение [27, c. 73].

3.2 Основные направления совершенствования аттестации сотрудников МУП «Служба Единого Окна»

Кроме этого, как фактор, способствующий мотивации, необходимо провести аттестацию всех сотрудников МУП «Служба Единого Окна». В дальнейшем проведение аттестации необходимо осуществлять каждые пять лет.

Положение об аттестации должно включать в себя следующие основные моменты:

1. Перечень сотрудников, подлежащих аттестации;

2. Направление аттестации (её цель);

3. Порядок проведения аттестации;

4. Результат аттестации.

Что касается МУП «Служба Единого Окна» населения, то здесь необходимо аттестовать всех сотрудников. Целью аттестации в нашем случае будет определение профессионального уровня персонала и соответствие сотрудников занимаемым должностям.

Для начала необходимо установить общие требования, предъявляемые к специалистам:

1. Иметь высшее экономическое или юридическое образование

2. Сотрудник должен справляться со своими служебными обязанностями.

Исходя из предъявляемых требований, можно определить основные направления и методику проведения аттестации:

1. Создать аттестационную комиссию;

2. Предварительно оценить достигнутые сотрудниками результаты с применением предложенной выше системы шкалирования;

3. Предложить каждому сотруднику написать реферат на тему «Ваш профессиональный труд», в котором сотрудник должен кратко раскрыть специфику занимаемой им должности, стоящие перед ним задачи и пути решения этих задач, а также выявить недостатки в своей работе и предложить способы устранения выявленных недостатков. Это поможет каждому сотруднику со стороны взглянуть на свою работу и самостоятельно оценить её;

4. Составить график заседания аттестационной комиссии;

5. На аттестационной комиссии рассмотреть каждого в отдельности сотрудника, обсудив имеющиеся в работе результаты, заслушав реферат, и оценив его. Кроме этого, можно предложить аттестуемому решить контрольный билет, в котором должны содержаться вопросы, связанные с повседневной его профессиональной деятельностью [18, c. 32];

Заключение

муниципальный персонал мотивация сотрудник

Основу любой государственной и муниципальной власти составляют чиновники. Государственные и муниципальные служащие трудятся каждый день, создавая возможности существования государства. От эффективной деятельности муниципальных служащих многое зависит. Поэтому так важна своевременная и качественная оценка эффективности труда муниципальных служащих.

В настоящее время имеется значительное число исследований, посвященных эффективности деятельности служащих. Значительный вклад в теорию эффективности вносят экономика, теории управления, государственное и муниципальное управление. Однако перевод проблемы эффективности в практическую плоскость, реализация теоретических наработок на практике связана с рядом сложных, комплексных вопросов, и, в первую очередь, с оценкой эффективности.

Для того чтобы изменить формальное отношение многих гражданских служащих к оценке эффективности их деятельности, необходимо нормативно закрепить связь оценок эффективности и оплаты труды. Применение современных методов оценки эффективности деятельности муниципальных служащих, и особенно руководителей, в период административной реформы приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе играют важную роль в обеспечении открытости государственной и муниципальной службы.

На основе оценки эффективности деятельности муниципальных служащих можно более справедливо определять размер премиальных выплат. Справедливое вознаграждение работникам за их труд играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании, сохранении на службе высококвалифицированных кадров.

Выбор критериев оценки служебной управленческой деятельности должен основываться на следующих факторах:

– специфика результатов, получаемых в итоге служебной деятельности. В большинстве случаев можно оценить на основе критериев технической и социальной эффективности, и только в случаях, когда результат этой деятельности поддается прямой количественной оценке, применяются критерии экономической эффективности.

– характеристики должностного положения муниципального служащего.

Анализ системы мотивации сотрудников подразумевает оценку мотивационных стимулов, применяемых на том или ином предприятии и степени адекватной реакции системы. То есть, изучаются механизмы стимулирования и их эффективность.

В основе системы мотивации персонала МУП «Служба Единого Окна» находится возраст и стаж работы. С одной стороны это правильно, чем больше возраст и стаж работы, тем большую квалификацию имеет сотрудник. С другой стороны, молодые сотрудники имеют слабые мотивационные стимулы. Вся их заинтересованность в работе построена на необходимости «продержаться» на рабочем месте без грубых нарушений в целях наработки стажа, и у них нет цели проявлять инициативу, так как от этого не зависит заработная плата и сумма премии.

Анализ системы управления персоналом МУП «Служба Единого Окна» г. Октябрьский позволил сделать вывод о том, что в общем управление персоналом в данной организации осуществляется в соответствии с требованиями, предъявляемыми к малочисленным предприятиям.

На сегодняшний день структура персонала МУП «Служба Единого Окна» в своей основе положительна. Сотрудники имеют большой трудовой стаж по линии своей работы, а следовательно МУП «Служба Единого Окна» успешно справляется со стоящими перед ним задачами.

Список используемой литературы

1. Конституция РФ 12 декабря 1993 г.

2. Аттестация государственных служащих: гильотина или стимул?: круглый стол // Чиновникъ. – 2010- №02.

3. Богатырева З.А. Критерии эффективности государственной службы в системе взаимодействия органов государственной власти. – В кн.: Государственная служба. Организация, кадры, управление. – М.:РАГС, 2012

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник/ ин-т междунар. права и экономики. – М.:Триада, 2006.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юрист, 2008.

6. Диего Валадес. Контроль над властью. – М.: Идея-Пресс. 2009

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007

8. Зазнобина Н.П. О системе оценки персонала // Деньги и кредит №11, 2009

9. Иванцевич Дж.М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. – М.: Дело 2008

10. Игнатюк Н.А., Павлушкин А.В. Муниципальное право: Учебное пособие. – «Юстицинформ», 2007 г.

11. Исаееко А. Системы оценки персонала. // Кадры №6,2009

12. Клищ Н.Н. Повышение результативности государственных служащих / Н.Н. Клищ, М.: 2007

13. Котлевская И. Проект «Административная реформа», оценка эффективности деятельности государственных служащих, М.:2010

14. Лысенко В. Технология аттестации государственных и муниципальных служащих // Кадры. -2008 – №04

15. Муниципальное право: Учебник для высших учебных заведений / Под ред. Ю.А. Дмитрева. – М.: Изд-во Эксмо, 2005.

16. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. – М.: Дело 2008

17. Основы управления персоналом: учебник для ВУЗов / под ред. Генкина. – М.: «Высшая школа. 2009

18. Прахина В.Н. Основы теории управления / под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого, М.: 2009.

19. Родионова М. Право государственного служащего на присвоение квалификационного разряда // Российская юстиция. -2010. – №2

20. Русинов Ф.М. Менеджмент и само менеджмент в системе рыночных отношений. – М.2006

21. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов на Дону:» Феникс» 2007.

22. Система муниципального управления: Учебник для вузов / Под редакцией В.Б. Зотова. – СПб.: Питер, 2007.

23. Системы оценки персонала // Кадры №6,2009

24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.:Дело.2010.

25. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития. М.: Флинта.2008.

26. Управление персоналом организации: ученик /Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе. – М.:ИНФРА-М, 2007.

27. Чаннов С.Е. Муниципальное право. – М., 2006.

28. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – С.-Петербург: Энергоатомиздат, 2007.

29. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации /учебно – практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «ИНТЕЛ-СИНТЕЗ», 2007.

30. Шекшня С.В. Планирование персонала и прием на работу/ б-ка журн. «Управление персоналом». – М.: ЗАО «Бизнес – школа «ИНТЕЛ-СИНТЕЗ», 2007.