Новые тенденции в разработке маркетинговой стратегии

В 2011 году «Теплоком» был реорганизован в холдинговую компанию «НПФ Теплоком» (ПРИЛОЖЕНИЕ 2). Каждое подразделение холдинга отвечает за сложный процесс создания, производства и использования современной продукции, а также за маркетинг, продажи и финансы. Холдинг владеет следующими компаниями: ЗАО НПФ Теплоком, ЗАО Теплоучет, ЗАО Теплоком, ООО Прибор Лизинг, НТК Прожектор, и ООО Красный Авангард.
Деятельность холдинга, насчитывающего 869 постоянно работающих человек, подразделяется на 4 вида:
Разработка, производство, сбыт, установка, настройка и послепродажное обслуживание счетчиков промышленного потребления энергии.
Разработка, производство, сбыт и послепродажное обслуживание счетчиков потребления энергии (расходомеров, вычислителей и контроллеров).
Разработка, производство и сбыт котельного оборудования.
Предоставление лизинговых схем поставки производимого оборудования.
К концу 2018 г., большое число разных обстоятельств привело к существенному пересмотру путей управления холдингом. Одним из наиболее значимых из них был бесприбыльный рост. В то время, как продажи в 2017 г. были на 90% выше, чем в 2011 г., чистый доход вырос только на 60%, а прибыль от общей суммы активов упала с 8% до 6%. И тогда руководство холдинга решило создать единую службу маркетинга и стратегии для всего холдинга путем аутсорсинга фирмы «Маркетинг — Бизнес-проекты от А до Я».
В результате мероприятий, проведенной данной службой по повышению эффективности маркетинговой деятельности компании были выявлены следующие важные моменты, касающиеся общего стратегического видения компании.
На сегодняшний день Теплоком не имеет ясной продуктовой стратегии, роль корпоративного центра размыта. Представленные в Приложениях 2 и 3 структура холдинга и карта отраслей компании, в которых ведет бизнес холдинг, и главные функции, осуществляемые корпоративным центром, показывают, что управление холдингом осуществляется по модели «Стратегический контролер», а не по модели «Стратегического архитектора» [24].
Данная ситуация показывает несбалансированность стратегического портфеля компании «Теплоком», что видно из представленной в Приложении 3 матрицы портфеля компании BCG [13, С. 7-8] ни одна стратегическая бизнес единица (СБЕ) не выведена в поле «звезд», что определяло бы базовую стратегию компании, и ни одна СБЕ не находится в поле «дойной коровы», что дало бы возможность осуществлять ресурсную подпитку развития перспективных бизнес направлений [8].
В этой ситуации было бы целесообразно вывести наиболее перспективное подразделение, каким является ЗАО НПО Теплоком, в поле «звезд» с последующим определением его в позиции «дойной коровы». К наименее перспективному подразделению OOO Красный Авангард, вероятно, стоило бы применить стратегию сокращения/ликвидации как к бизнес единице, не обеспечивающей достаточной степени синергетичности [8].
При разработке маркетинговой стратегии используется такой важный метод исследования рынка, как отслеживание и анализ положения компании на рынке. Так, при помощи этой стратегии службой стратегии и маркетинга было выявлено, что на сегодняшний день в результате недостаточной динамики продаж (не более 10% роста в год) компания «Теплоком» стала терять долю рынка. Если в 2014 г. ее совокупная доля на рынке приборов учета тепла составляла 23%, то в 2018 г. уже 18% (ПРИЛОЖЕНИЕ 5а). Был сделан печальный прогноз: при сохранении подобной негативной тенденции к 2024 г. компания может столкнуться с падением доли до 10% и сваливанием во второй эшелон. Это объясняется тем, что за последние несколько лет наблюдался рост затрат, который по своей динамике опережал рост выручки, что в конечном итоге привело к падению прибыли (ПРИЛОЖЕНИЕ 5б).
2.1.2. GAP-анализ. Определение текущего значения. Актуальные проблемы
Применение метода разрывов (GAP-analysis) [5] выявило следующие проблемы, связанные с внутренней средой фирмы. У компании явно большой и неэффективный управленческий аппарат. Имеются проблемы взаимодействия функциональных подразделений. Очевиден низкий уровень продажного и послепродажного клиентского сервиса. Продуктовые направления (отрасли) самостоятельны в конкуренции, но лишены эффективной централизованной поддержки. Компетенции центра могли бы дать дополнительные возможности роста. Отмечается неэффективная система оценки деятельности компании. На сегодняшний день в компании существуют показатели, по которым оценивается деятельность всего бизнеса. Они устанавливаются при формировании годового плана и проверяются лишь по итогам годового отчета, отсутствует динамический контроль. Используются только финансовые показатели (выручка, EBIT, % зарплаты от выручки). Имеются проблемы с целеполаганием. Цели, задаваемые акционерами, рассматриваются руководством компании, дробятся на подзадачи для продуктовых направлений, которые должны формировать основную выручку и основные финансовые показатели.
Компания, на сегодняшний день, остро нуждается в приведении имеющихся у нее элементов стратегического управления в работоспособную систему в соответствии со скорректированной стратегией. (Определение максимально доступного значения и анализ внутренних ресурсов компании – см. Приложение 6). Все виды деятельности компании должны быть вертикально интегрированы в структуры, каждая из которых должна заниматься наймом собственных разработчиков, организовать полный цикл производства всей основной продукции; обеспечивать персоналом отделы сбыта для каждой продуктовой группы; выполнять разработку и установку оборудования. Каждый элемент в этой цепочке мог бы рассматриваться как отдельная отрасль (ПРИЛОЖЕНИЕ 7). Поскольку поставщики холдинговой компании будут расположены внутри ее основных отраслей, их давление будет практически отсутствовать. По этой же причине, поставщики могут в любой момент перейти на поставки стандартизированного оборудования.
2.2. Маркетинговая среда функционирования компании и влияние контролируемых и неконтролируемых факторов на ее деятельность. Ключевая компетенция фирмы.
2.2.1. Основные потребители компании
Компания ощущает на себе значительное давление потребителей.
Конечные потребители:
1.Целевой сегмент – промышленные предприятия. Закупки оборудования осуществляются через пуско-наладочную либо проектно-монтажную организацию, в данном случае говорят об отношениях генподряда.
2.Рынок ЖКХ
3.Сегмент монополисты
4.Владельцы котельных
5.Торговые дома. Коммерческие организации, осуществляющие продажи энергосберегающего оборудования.
Значительную долю рынка (около 18%) и широкую представленность Теплоком имеет на рынке общедомовых теплосчетчиков – приборов коммерческого учета тепла (См. рисунок 2.2.1 ниже). Исходя из этой цифры, можно сказать о давлении со стороны данного вида потребителей, как о значительном. На этом рынке, по мнению специалистов единого маркетингового подразделения, компании следует сосредоточить особое внимание, что могло бы стать ключевой компетенцией фирмы.