Национальные модели корпоративного управления

По мнению китайцев, руководитель должен уметь вникать в суть явлений (процессов, проблем), правильно их описывать и формулировать, т.е. давать верные определения или «имена». С помощью таких описаний и формулировок он должен контролировать свои эмоциональные реакции. Если руководитель способен это делать, тогда у него есть возможность «правильно», т.е. эффективно и успешно проходить разные этапы развития процесса или проблемы. Таким образом, процесс управления состоит в том, чтобы всё время возвращаться к исправлению «имён» или понятий, корректировать их. Но на пути исправления «имён» важно, чтобы руководитель имел чёткие представления о системе ценностей и иерархии. Еще одной из особенностей системы менеджмента является организационное построение. Широко применяется принцип построения организации по принципу устройства семьи. Такое устройство исповедовалось китайцами с древнейших времён и рекомендовалось как основа наведения порядка в стране.
Суть в том, что в управлении в семье главным считалось правильно установить «корень» – основу в семье. Под «корнем» имелись в виду морально-нравственные начала, а под основой – характер человека, его воспитание. Главная задача семьи-организации дать человеку соответствующее воспитание, наставление. Из этого следуют отношения между старшими и младшими, сёстрами и братьями.
На протяжении тысячелетий официальная идеология рассматривала китайскую нацию как одну большую семью. Китайцы верят в разумность бытия.
Классический образ деловито-сухого менеджера, исповедующего «административно-командный» стиль работы, совершенно неприемлем в китайской среде, где управляющий при всей его неоспоримой власти и авторитете должен держаться по-отечески мягко и радушно по отношению к подчинённым, постоянно извиняться и благодарить их за труды. Для китайского типа семейного предприятия характерны:
– патернализм как сосредоточение собственности, власти и авторитета в лице хозяина семейного дела;
– доминирование личностного фактора в отношениях;
– обострённое внимание к сплочённости корпорации и защите интересов её членов. Со своей стороны, служащие должны были выказывать всяческое усердие и преданность даже не столько компании, сколько лично её хозяину.
Ценность китайского менеджмента заключается в его гибкости. Несмотря на о, что западные постулаты пропагандируют те же принципы, у китайского менеджмента есть характерная черта – высокая оценка человека. Менеджмент рассматривается как управление людьми и делами, при этом человек находится на первом месте. Все усилия направлены на развитие человеческого потенциала, взаимодействие работников в группе и рациональный подход к решению вопросов.
В Китае наряду с крупными государственными предприятиями создаются заново или на базе малых государственных частные. Лозунг китайской национальной экономики: «Отпускать малые, держать крупные». С 2001 г. в Китае используется модель государственного разделения прав владения и управления, внедрения современных механизмов корпоративного управления, осуществляется косвенное регулирование и снижение контроля со стороны государства, формирование свободного денежного распределения доходов. Государственный сектор экономики Китая создаёт более 63% ВВП, составляет 80 % налогов в государственный бюджет, обеспечивает до 90% занятости населения.
Более 20 китайских государственных предприятий входят в число 500 крупнейших транснациональных корпораций мира. Государственные компании Китая представлены в основном в таких стратегических отраслях, как транспортная, нефтехимическая, газовая, угольная, энергетическая, цветная металлургия, космическая и пр. Консолидация государственных предприятий привела с учётом размеров Китая к созданию гигантов. Как правило, консолидация идёт путём превращения госпредприятий в акционерные компании с сохранением контрольного пакета акций у государства.
С 2002 по 2012 г. число предприятий центрального подчинения сократилось со 196 до 117. Целью объединения предприятий являлось повышение эффективности государственного сектора. Поэтому с целью повышения конкуренции была выдвинута идея их новой реформы по смешению форм собственности. Так были проданы пакеты акций крупных госкомпаний «China Survey», «Sinopec», «CNPC», «Tencent». Основная причина успеха китайских госкомпаний – внедрение современных систем корпоративного управления.
Итак, к особенностям китайского корпоративного управления относятся следующие:
– двойственность сочетания директорского контроля за использованием активов и партийного контроля за назначением и отставкой директоров.
– китайские компании с реальным, а не фиктивным участием иностранного капитала, претендующие на статус ТНК, внедряют стандарты корпоративного управления, сходные со стандартами, принятыми в рамках англо-саксонской модели.