Курсовая работа: Внутрифирменное планирование

В связи с этим кадровое планирование в действующей организации логично начать с оценки наличия персонала и анализа содержания труда. Руководство, прежде чем предпринять конкретные действия по набору / сокращению, должно определить, сколько человек занято и сколько должно быть занято выполнением каждой операции, необходимой для достижения конкретной цели; содержание труда работников, их обязанностей и действий, условий выполнения работ, необходимых знаний, навыков, способностей и прочих требований.
Следующим этапом кадрового планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Для целей эффективного прогнозирования рабочей силы необходима четко отработанная модель процессов, связанных с обеспечением организации кадрами [12].
I блок — постановка кадровой проблемы. Что необходимо производству с позиции его кадрового обеспечения? Параметры производственной программы, квалификация персонала, деловая культура и используемые технологии для обеспечения реализации производственных планов или стратегии. В то же время необходимо помнить о том, что конкретный набор требований даже по должностям, носящим общее название, имеет различия в зависимости от конкретных условий, уровня должности в организационной структуре и пр.
В рамках мероприятий «данного блока» обосновывается не только общая потребность в кадрах, но и потребность по отдельным должностям и специальностям [1].
II блок (ресурсный) – источники решения проблемы. Данный блок представляется ключевым, поскольку позволяет ответить на вопросы: какова ситуация и соответствует ли она должному? В рамках данного блока используется несколько методов оценки кадровых ресурсов фирмы:
— оценка и анализ состояния внутренних ресурсов – предполагает работу с такими параметрами, как:
— количество, текучесть, качество рабочей силы, производительность и результативность труда,
— компетентность, оптимальность загрузки, заслуги и т.д.;
— оценка внешних источников – нахождение необходимых кандидатов, которые заинтересованы в работе компании, является основной задачей набора [3].
Ориентация на внешние источники набора часто дает преимущества, которые проявляются в том, что кандидаты извне могут привнести новые идеи, снизить потребность (и издержки) в подготовке и развитии сотрудников, наем извне может служить показателем – признаком изменения бизнеса, внутри организации может не оказаться требуемых кандидатов.
— оценка потенциала указанных источников. Безусловно, оценка потенциала – своего рода «лакмусовая бумажка» развитости кадрового планирования, его нацеленности на перспективу. Также существует мнение, что затраты на создание и использование разнообразных процедур отбора не окупаются, но если исходить из того, что нанятый сотрудник действительно хорошо выполняет свою работу, то можно ожидать и повышения организационной продуктивности [3].
В частности в работах зарубежных исследователей отмечается, что отношение результатов высокопроизводительных работников к результатам работающих с низкой производительностью – три к одному. В этом случае затраты на отбор высокопроизводительных сотрудников в долгосрочной перспективе сэкономят деньги организации.
Необходимо подчеркнуть, что реальные возможности ресурсного блока кадрового планирования определяются главным образом характером информационной базы, содержанием банка данных. Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений). В данном блоке происходит выявление тех, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе.
Часто меняется и единица оценки: ею становится группа работников, что связано с функционированием целевых структур [6].
Подытоживая анализ данной ступени, следует отметить, что в соответствии с эволюцией целей кадровой деятельности «произошел переход» от оценки внешних источников к внутренним, т.е. более пристальный анализ потенциала внутренних ресурсов, как реальных, так и потенциальных. Среди последних можно выделить: продвижение по службе, горизонтальный перевод (чередование должностных обязанностей – ротацию), повторный наем и возвращение бывших сотрудников. С другой стороны, наиболее высокие результаты дает комбинирование внутренних и внешних источников при наборе [6].
Оценка соответствия требований и ресурсов с упором не столько на настоящее, сколько на будущее, а вернее, посредством оценки соответствия настоящего требованиям будущего. Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обусловливается круг мероприятий по его ликвидации, в том числе путем реализации имеющегося потенциала работников.
III блок кадрового планирования (результирующий) – решение проблемы. Данный блок «содержит конкретные ответы» на все поставленные вопросы: программы и мероприятия по реализации требований производства с учетом имеющихся ресурсов: наем, адаптация, повышение квалификации и
обучение, пути и формы вертикального и горизонтального продвижения, увольнение и возвращение бывших сотрудников и др.
Изменения во внешней среде и в организации обусловливают и новые подходы к «построению» программ развития человеческих ресурсов. В частности, проблема неопределенности количественных потребностей (в численности персонала, финансовых затратах и пр.) может быть решена посредством привлечения в целевые структуры внешних специалистов на контрактной (договорной) основе; а финансовые затруднения и отсутствие возможности подготовки / обучения своих сотрудников – внешним наймом квалифицированных работников. Качественные проблемы – развитие «рабочей силы с квалификационным запасом» – можно решать по ходу изменений требований производства [3].
Если говорить о сроках прогнозов потребностей в рабочей силе, то практика «показывает», что компании уделяют больше внимания долгосрочным аспектам кадровой политики, нежели краткосрочным. В этом случае целесообразно создание «банка данных», подробно характеризующих каждого работника, имеющиеся у него навыки, профессионально-квалификационные возможности (как реальные, так и потенциальные) и пр.