Корпоративные системы управления проектами (на примере лукойла)

Для того, чтобы понять, как работает ОрУП, необходимо осознать, в каких условиях она существует (Рисунок 1). На вершине пирамиды — зоны ответственности топ-менеджмента компании: видение, миссия и стратегия. Ниже находятся две половины основания: слева текущая или операционная деятельность, нацеленная на достижении максимального уровня эффективности, справа — проектная, нацеленная на проведение значительных изменений в организации (она также выделена как зона полномочий ОУП).
ОрУП нацелена не на УП как таковое, находящееся справа на Рисунке 1, а на отношения между половинами, на ограничения, которые зачастую накладываются текущей деятельностью на проектную часть фирмы. Как можно заметить, выход из планирования текущими операциями является входом для управления проектным портфелем, а выход из самих проектов — для обычной текущей деятельности. Первая стрелка объясняется тем, что проекты появляются как запросы по развитию основного бизнеса компании (создание новых производственных мощностей, обновление старых, выход на новый рынок). Вторая же тем, что сами по себе проекты чаще всего не несут прямого влияния на финансовые результаты компании (точнее могут только уменьшить их), а улучшают их лишь опосредованно через улучшение текущей деятельности. Важно отметить, что польза от проектов будет лишь в том случае, когда новые возможности, открытые проектами, на самом деле используются компанией.
Успешное ОрУП подразумевает включение ключевых результатов проектов в текущую деятельность фирмы. Менеджмент должен осознавать, как эти результаты будут использованы и как они повлияют на основной бизнес. Кроме того, им нужно понимать, как операционный персонал может помочь развитию новых возможностей на всех стадиях жизненного цикла как самого проекта, так и его результатов. ОрУП представляет собой своеобразный мост между стратегией и результатами в текущей деятельности фирмы.
Степень развития ОрУП и КСУП в компании можно назвать зрелостью УП.
Зрелость организационного управления проектами — способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании. Концепция зрелости позволяет определять, насколько успешно и полно компании внедрили принципы УП в свои предприятия, а также сравнивать организации между собой.
Существует несколько моделей зрелости процессов управления проектами, которые могут быть разбиты на три группы:
Уровневые. Линейное представление процесса развития КСУП компании: от самой простой и примитивной к более сложной структуре. Обычно есть 4-5 уровней зрелости, которые предполагают определенные показатели и значения, которых надо достичь для получения определенного уровня. Пример: РМММ и Р3М3.
Непрерывные. Циклическое развитие КСУП до желаемого уровня. Предлагают определенный путь развития процессов УП. Пример: ОРМ3.
Лепестковые. Характеристики по оценке уровня зрелости ОрУП оцениваются по отдельным шкалам, что позволяет определить, какие сильные и слабые стороны КСУП есть в организации.
Выводы по главе:
Данный метод даёт четкое представление о необходимом объёме капитала, однако он основывается только на текущих показателях стоимости активов и обязательств и не учитывает вероятность их изменения. Тогда как, исходя из практики, превышение активов над обязательствами само по себе еще не гарантирует платежеспособности страховщика, поскольку вероятность получения дохода и убытков различна. В зависимости от уровня риска один и тот же объем резервного капитала может быть излишним или, наоборот, недостаточным.
Результатом проектирования и внедрения Корпоративной системы управления проектами является создание отраслевого решения, учитывающего специфику конкретной отрасли и особенности ведения бизнеса Заказчика.