Кадровая политика организации

При пассивной кадровой политике управленцы на предприятии не имеют конкретной программы по отношению к своим подчинённым сотрудникам, а кадровая работа лишь ликвидирует негативные последствия. Поэтому здесь и не рассматривают потребности персонала в принципе, соответственно не анализируют прогнозы предпочтений персонала, также не оценивают и труд персонала и не диагностируют кадровую ситуацию в целом на предприятии. Управляющие структуры предприятия реагируют лишь экстренно при конфликтных случаях и стремятся погасить эти проблемные ситуации любыми способами, как вследствие этого не понимая причин и возможных последствий этих конфликтных ситуаций.
При осуществлении реактивной кадровой политики руководство организации выполняет контроль над симптомами негативного положения в трудовой деятельности с подчинёнными, причинами и явлением становления кризиса, сюда входит и формирование конфликтных ситуаций, и отсутствие квалифицированных сотрудников для выполнения вышестоящих задач, и отсутствие мотивации делать высокоэффективную продукцию на предприятии. Также при осуществлении этой кадровой политики руководство организации совершает меры по устранению кризисных явлений, при этом управленцы ориентируются на понимание возникновения причин, которые привели к осуществлению кадровых вопросов на предприятии. Как правило, при осуществлении реактивной кадровой политики кадровая служба экстренно адекватно реагирует на проблемы по работе с персоналом. Также кадровая служба располагает соответствующими средствами диагностики данных кадровых проблем. При осуществлении данного типа кадровой политики возникают проблемы с прогнозированием движения кадров на среднесрочный период.
При использовании превентивной кадровой политики руководство компании чётко обосновывают прогнозы развития кадровой ситуации на своём предприятии. Впрочем, предприятие, в котором применяют данный тип кадровой политики, не имеет средств влияния на устранение негативных явлений, которые показываются также и в прогнозах движения персонала в компании. Проблема такой политики ведения кадров заключается в несовершенной разработке целевых кадровых программ.
При применении активной кадровой политики руководство организации имеет, как и качественный прогноз движения персонала на предприятии, так и средства влияния на ситуацию, при этом кадровая служба может разработать соответствующие антикризисные кадровые программы, осуществляя в постоянном режиме мониторинг положения движения персонала на предприятии. Также служба кадров корректирует выполнение программ согласно параметрам внешней и внутренней ситуации, что показывает нам абсолютно активную политику руководства по отношению к персоналу собственной компании.
Впрочем, механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие качество персонала включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. кадровый политика стимулирование персонал
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях [4]. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы покупать людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.