Инновационная стратегия:выбор и обоснование

Лицензионная стратегия. Данная стратегия предусматривает развитие своей деятельности в области научных разработок. Компании приобретают лицензии на результаты исследований научных университетов, технопарков, бизнес-инкубаторов и т.д. Научные разработки покупаются организациями с целью дальнейшей их коммерциализации. При реализации данной стратегии компания несет минимальные риски, а зачастую, при выходе на рынок новшеств, еще получает огромные прибыли.
Стратегия параллельной разработки. При этой стратегии предприятие покупает лицензию на уже готовую инновационный продукт с целью ускоренного вывода его на рынок либо для дальнейшей доработки с учетом собственных интересов и наработок. Данная стратегия может быть использована в случае возможности приобретения работок за пределами своей организации, а также при наличии собственных наработок в освоении данных инноваций.
Стратегия исследовательского лидерства. Предполагает достижение компанией лидерский позиций в области научных исследований в какой-то конкретной области.
Стратегия опережающей наукоемкости. При реализации стратегии опережающей наукоемкости организация желает иметь долю затрат на НИОКР в общей себестоимости продукции выше среднего значения в отрасли.
Стратегия следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенных для замещения выбывающих продуктов и процессов.
Стратегии внедрения и адаптации:
Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.
Стратегия ретроинноваций. Данная стратегия в настоящее время используется редко, лишь в случаях, когда необходимо совершенствовать процесс изготовления запчастей для техники, которая уже снята с производства, но продолжает использоваться в производственном процессе.
Стратегия сохранения технологических позиций. Используется в течение короткого времени, поскольку направлена на сохранение своих позиций на рынке в силу неожиданного натиска со стороны конкурентов. В результате этого компания не имеет возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции.
Стратегия продуктовой и процессной имитации. Стратегии этой группы предполагают заимствование техник и технологий, а также уже готовых инновационных продуктов у конкурентов. Наиболее часто применяется в случаях, когда предприятие не обладает необходимым потенциалом для собственных научных разработок, и чтобы, хоть как-то конкурировать на рынке, перенимает идеи со стороны. Недостатком данной стратегии может стать приобретение уже устаревших технологий или продуктов.
Стратегия стадийного преодоления. Имеет тесную связь с имитационными стратегиями, а также стратегией опережающей наукоемкости, поскольку подразумевает переход предприятия на более высокие стадии технологического развития, минуя низкие.
Стратегия технологической связанности. При этом организация реализует инновации, имеющие между собой технологическую связь. Используется большинством инновационных компаний.
Стратегия технологического трансферта. Используется при реализации вертикальной интеграции. Предполагает передачу уже отработанных технологий малым предприятиям, входящим в интегрированную структуру. Им вынужденно приходится использовать эти технологии, поскольку они имеют полную (или частичную) зависимость от головных предприятий.
Стратегия вертикального заимствования. Идентична с вышеупомянутой стратегией, однако стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями, а стратегия вертикального заимствования малыми предприятиями в интегрированной структуре.
Стратегия следования за рынком. Определяет поведение фирмы в условиях конкретного рынка. То есть предприятие выпускает продукцию, которая пользуется спросом и приносит наибольший доход. Чаще всего используется на ранних стадиях жизненного цикла организации.
Стратегия радикального опережения. Предполагает освоение и выпуск кардинально нового инновационного продукта или применения раннее неизвестного инновационного процесса. Является самой дорогой и рисковой стратегий по сравнению со всеми вышеперечисленными. Целесообразна в использовании, когда предприятие обладает высоким инновационным потенциалом, а также имеет в своем арсенале инновационную идею, которую бы принял рынок.
Стратегия выжидания лидера. Характерна для крупных отраслей с явными предприятиями-лидерами. Последние выжидают от малых фирм выпуска инновационных продуктов, анализируют спрос на них, а затем (в случае удачи) перенимают опыт и следуют за первооткрывателями.
Таким образом, нами были определены некоторые виды инновационных стратегий. В зависимости от объекта инноваций выделяют продуктовые, ресурсные, функциональные и организационно-управленческие. В зависимости политики компании в сфере НИОКР – наступательная, оборонительная, имитационная, сегментная, традиционная и зависимая. Также на разных стадиях инновационного процесса компании применяют стратегии НИОКР и стратегии внедрения и адаптации. Каждая из этих стратегий подразделяется еще на некоторые стратегии.