Государственная кадровая политика как система управления человеческими ресурсами

Во многих государственных институтах принято считать, что кадровая политика — это дело профильного структурного подразделения: управления государственной службы и кадровой политики (при модификациях в названиях данных структурных подразделений). Это приводит к низкому уровню вовлеченности руководителей структурных подразделений в вопросы реализации кадровой политики, «перекладыванию» функций кадровой политики исключительно на службы кадров и службы управления персоналом. Но кадровая служба может оказывать только поддержку в данной области, а не выступать основным субъектом её реализации [6].
Как управленческую недоработку можно отметить недостаточное внимание к возрастным и психологическим особенностям государственных гражданских служащих старших возрастов и, как следствие, отсутствие условий, необходимых для эффективной реализации их потенциала, знаний и навыков, накопленных за годы службы. Данная тенденция чревата преуменьшением экспертного и управленческого опыта, которым обладают государственные служащие старшей возрастной группы, потерей ценных и высококвалифицированных кадров. С другой стороны, отсутствие выстроенного привлекательного бренда нанимателя, чётких карьерных возможностей и возможностей развития всё ещё существенно сдерживают привлечение молодых специалистов на государственную службу.
Если обратиться не только к анализу позитивных и негативных моментов, характерных для современной кадровой политики на российской государственной службы, но и к конкретным предложениям по совершенствованию кадровой политики в системе государственной гражданской службы, то, на наш взгляд, главная и основная рекомендация по совершенствованию как методических и нормативных документов, так и самой кадровой политики в системе государственного управления — это необходимость реализации стратегического и системного подходов ко всем областям и направлениям работы с кадрами. Совершенствование системы государственного управления должно лежать не только в плоскости активной разработки нового (например, новых громоздких обязанностей руководителей в области управления персоналом), но она также должна быть в приоритетном порядке сфокусирована на интеграции в единый блок уже существующих подходов, документов, положений, методов, практик и т.д. Без систематизации, упорядочивания и синергии компонентов в кадровой политике крайне опасно сразу переходить к внедрению новых подходов. Одним из примеров негативных последствий поспешной реализации нового, без доработки сложившегося подхода является ситуация с практикой реализации Дорожной карты основных направлений развития государственной службы (утверждена распоряжением Правительства РФ от 12 сентября 2016 г. № 1919-р).
План мероприятий Дорожной карты на 2016–2018 гг. в значительной степени ориентирован на разработку нормативно-методической базы по вопросам нормирования численности государственной службы, внедрения системы профессионально-квалификационных требований, диджитализации всех направлений кадровой работы, создания новых требований к кадровым службам, активизации значительных изменений в системе профессионального развития государственных служащих и пр., то есть по сути сконцентрирован на решении тактических вопросов кадровой политики. Тема работы по развитию системы государственного управления с позиции формирования стратегического управления и стратегического планирования кадров фактически «выпала». Нехватка стратегических маяковых ориентиров способствует несбалансированности основных направлений кадровой политики, их развитию в скачкообразной и крайне неравномерной манере. В этой ситуации сложно ожидать формирования качественного синергетического эффекта.