Введение
Менеджмент – это скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией. Эффективность и качество управленческого труда определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов.
Многие организации сегодня построены по функциям и уровням иерархии, и большинство людей убеждены, что это не только самый естественный и эффективный способ организации, но и вообще единственный способ организации. Однако начало нового тысячелетия во всем мире ознаменовалось бурным развитием не только техники и технологий, но и качественно новым уровнем ведения бизнеса. Управленческие проблемы выходят на первый план, а самоуправление приобретает все новые формы. Перед руководителями предприятий остро встает вопрос о создании и такой системы управления, которая бы учитывала новые условия работы в рыночных отношениях и способствовала бы усилению конкурентоспособности предприятий и их продукции.
В этой связи многообещающим оказывается применение процессно-ориентированной системы управления организацией. Этот подход позволяет рассматривать деятельность организации как систему взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, конечными целями выполнения которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних и внутренних потребителей. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.
Именно поэтому, данный подход лег в основу стандартов, содержащих требования к системе менеджмента качества. Следует отметить, что идеология процессно-ориентированного управления фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством и управлением самим предприятием.
Цель работы: изучить функциональный и процессный подходы к управлению.
В связи с этим, необходимо решить следующие задачи:
– выявить особенности, преимущества и недостатки функционального и процессного подходов к управлению предприятием;
– практическое применение темы в рамках работы конкретного предприятия.
Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованных источников.
1. Функциональный и процессный подходы к управлению
1.1 Функциональный подход
В настоящее время практически все предприятия на территории нашей страны имеют ярко выраженную функциональную структуру управления. Такая организация управления базируется на тейлоровском принципе последовательного выполнения трудовых операций, т.е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции Маховский А. Внедряем процессный подход / А.Маховский, В.Патешман // Настольный журнал IT-руководителя. – 2007. – №11. – С. 24-26..
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации. Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия. Выполняя свои узкоспециализированные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Они оказываются не ориентированы на целевые задачи предприятия, так как их видение происходящего чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Монопольное положение каждой службы внутри предприятия приводит к тому, что работники этих служб считают себя незаменимыми в организации, из-за чего взаимодействие между функциональными отделами и службами нередко приобретает разрушительный для предприятия характер. Ефимов В.В. Размышления о процессном подходе. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm. Возможно смещение главных и обеспечивающих операционных функций и снижение эффективности деятельности (рис. 1). Чеботарев В.Г. Анализ и моделирование бизнес-процессов / В.Г.Чеботарев. – М.: Логика бизнеса IDS Scheer Group 2005. – 245 с.
Рисунок 1 – Противоречие между функциональными отделами и процессами организации
функциональный управление процессный аптека
Со временем рост специализации приводит к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей. В современной динамичной внешней среде для предприятия как единого «организма», это недопустимо. Руководители, как мозг этого «организма» начали понимать, что ситуация становится критической: каждое функциональное подразделение оптимизирует деятельность в области своей ответственности, что, в конечном счете, приводит к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и тормозит их развитие. На первый план выходят основные недостатки функционального подхода. В табл. 1 представлены основные преимущества и недостатки функционально-ориентированного подхода к управлению, что поможет систематизировать сведения о данном подходе.
Таблица 1 – Анализ преимуществ и недостатков функционально-ориентированного подхода к управлению предприятием
|
Достоинства |
Недостатки |
|
|
– сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии и, таким образом, выработать профессиональные навыки высочайшего уровня; – вследствие централизации разных функций затраты организации снизились; – труд стал более безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен выполнять; – стало легче формировать организационную структуру компании и т.д. |
– обособленность подразделений друг от друга, приводящая к монополизации решений; – разрушительный для организации характер взаимодействия подразделений друг с другом вместо сотрудничества в интересах организации; – высокая специализация работников, не позволяющая им видеть возникающие проблемы в целом; – подмена целевых ориентиров организации на функциональные целевые ориентиры, приводящая к оптимизации функциональных решений вместо оптимизации деятельности предприятия; – критерием результативности функционального подразделения является мнение его начальника, а не результаты делового процесса; – увеличение информационной энтропии с ростом числа иерархических уровней управления организацией; – отсутствие ориентации на внешнего потребителя; – неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла и др. |
Глобальные изменения в мировой экономике в начале 80-х годов XX века, когда наращивание объемов производства перестало быть синонимом благополучия, заставили многие компании изменить свое поведение на рынке и перейти от принципа «…произвести как можно больше» к принципу «…максимально удовлетворить клиента». Значительно изменились и отношения «продавец – покупатель», акцент сместился к «покупателю» (клиенту). В такой ситуации функционально-ориентированная система управления начала давать серьезные сбои. Причины этого заключаются в следующем:
– функционально-структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента – они его просто не видят;
– большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально-ориентированных системах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% – на выполнение работы и 80% – на передачу ее результатов следующему исполнителю. Вишняков О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией /О.Вишняков, И.Дятлова. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.мanagement.com./ERP-system.html.
В условиях рыночной экономики, когда в результате жесткой конкурентной борьбы выживает лишь сильнейший, проблема повышения эффективности управления с каждым днем становится все более актуальной. На смену функциональному, в котором постулируется построение организации по функциям и уровням иерархии, приходит процессно-ориентированное управление.
1.2 Процессный подход
Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник – подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес – процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.
При построении процессно-ориентированной системы управлении основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т.е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Именно процессный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в конечном выполнении своей работы. Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.
Процессный подход основан на следующих принципах:
1. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов.
2. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию.
3. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса).
4. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.
Принципы процессного подхода к управлению определяют основные правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное функционирование бизнеса, нацеленное на конечный результат.
Первый принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.
Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент – это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.
Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат. Эти преимущества гарантируют высокую результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированный характер.
Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях ее интеграции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети бизнес-процессов организации и позволяет:
а) более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;
б) развить эффективную систему делегирования полномочий;
в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;
г) минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;
д) снизить нагрузки руководителей;
е) сократить издержки;
ж) повысить эффективность управления персоналом;
з) выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;
и) снизить время принятия управленческих решений.
Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.
Развитие процессного подхода к управлению получило широкий резонанс, фактически все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций.
Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса.
Таким образом, отсутствие процессного подхода в управлении приводит к стихийным результатам, на которые невозможно опираться и которые невозможно анализировать, так как их сложно воспроизвести. Именно процессный подход позволяет понять, что конечный продукт деятельности компании является результатом совместной работы всех без исключения ее сотрудников, кроме того, он позволяет устранить разрывы на стыке процессов, восстанавливая связь между ними. Процессный подход не отвергает существующей в компании системы управления, а определяет пути ее улучшения и качественной модификации.
В табл. 2 обозначены преимущества и недостатки процессного подхода к управлению предприятием.
Таблица 2 – Анализ преимуществ и недостатков процессного подхода к управлению предприятием
|
Преимущества |
Недостатки |
|
|
– четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; – четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; – наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; – быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; – в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; – критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны. |
– повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей; – управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; – наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды, однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании |
Разумеется, за счет одной только формализации бизнес-процессов добиться повышения эффективности нельзя, и процессный подход – не панацея от всех болезней организации. Он позволяет диагностировать проблемы, как всей компании, так и взаимодействия различных ее подразделений при выполнении общей задачи. Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие / А.Н.Стерлигова, А.В.Фель. – М.: ИНФРА-М, 2009. – С.32-35.
Однако противопоставление процессного и функционального подхода принципиально неверно. Функции, так же, как и процессы, являются равнозначными понятиями управленческой деятельности, и не могут существовать в отрыве друг от друга. При этом результатом и функционального, и процессного подходов является проектирование одновременно организационной структуры (т.е. функциональных областей) и порядка взаимодействия в ее рамках (т.е. процессов). Разница только в исходных точках проектирования: распределять ли функциональные обязанности на основе процессов или проектировать процессы взаимодействия между функциональными областями.
В табл. 3 приведен сравнительный анализ двух подходов в управлении. Описанные в таблице преимущества процессного подхода перед функциональным позволяет сделать вывод о том, что в условиях динамично развивающегося рынка с точки зрения конкурентоспособности процессно-ориентированное управление организацией представляется более эффективным.
Таблица 3 – Сравнительный анализ функционального и процессного подходов к управлению
|
Элементы системы |
Функциональный подход |
Процессный подход |
|
|
Объект управления |
Функция |
Процесс |
|
|
Определение подхода |
Управление организацией с разделением на структурные элементы по функциональному признаку |
Управление бизнес-процессами, как совокупностью видов деятельности, которая по определенной по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя |
|
|
Потребители |
В качестве потребителя результатов деятельности отдела выступает функциональный руководитель, т.е. удовлетворение потребности идет в направлении вверх по уровням иерархии |
В качестве потребителя результатов процесса выступает следующий процесс в цепочке, т.е. удовлетворение потребностей идет вдоль предприятия в направлении конечного потребителя |
|
|
Поставщики |
В качестве поставщика выступает сотрудник или руководитель отдела предприятия, предоставляющий сотрудникам другого отдела ресурсы для обработки, что ограничивает возможность исполнителей напрямую влиять на характеристики предоставляемых материалов. При этом сотрудники другого отдела не заинтересованы в удовлетворении требований коллег из других отделов, если эти требования не исходят напрямую от функционального руководителя |
В качестве поставщика выступает предыдущий процесс в цепочке, что позволяет напрямую выдвигать и согласовывать требования к предоставляемым материалам. Предыдущий процесс является заинтересованным в удовлетворении выдвигаемых требований |
|
|
Распределение ответственности |
Ответственность фрагментарна, распределена между функциональными руководителями, ограничивается сферой влияния отдельной функции и сосредоточена в большей степени в высших уровнях иерархии. Таким образом, ответственность за конечный результат деятельности предприятия в полной мере ложится только на высшее руководство предприятия, которое имеет возможность влияния на деятельность только после возникновения проблем |
Ответственность четко распределена и возложена на «владельца» процесса, который контролирует все этапы процесса, наделен правом принятия решений и, соответственно, имеет возможность оперативно воздействовать на ход процесса. Таким образом, ответственность за результаты процесса приближена к конкретным исполнителям работ |
|
|
Функции высшего руководства |
Согласование целей различных подразделений предприятия, разрешение возникающих между функциональными отделами спорных вопросов и конфликтов, принятие решений по текущим вопросам зачастую не оставляет времени на решение стратегических задач |
Освобождение от оперативного управления за счет делегирования ответственности и полномочий позволяет высшему руководству сосредоточиться на анализе деятельности и решении стратегических вопросов |
|
|
Компетенция и карьерный рост сотрудников |
Объединение сотрудников функциональные отделы способствует профессиональному росту. Карьерный рост определяется продвижением по уровням иерархии |
Объединение сотрудников по процессам снижает возможности профессионального роста. Стремление к «плоской» организационной структуре с минимальным числом иерархических уровней затрудняет перспективы карьерного роста |
В то же время, противопоставление функционального и процессного подходов к управлению не правомерно. Результатом обоих подходов является одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно. Объектом управления должна стать единая система взаимосвязанных бизнес-процессов, создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, объединяющих сходные функции в рамках различных бизнес-процессов. У этих двух подходов есть существенное сходство в базовых посылках: и то и другой подход постулируют изначальный набор типовых процессов / функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный «Как делать?». Противоречий между двумя подходами не должно быть – они не только дополняют друг друга, но и в известной степени должны применяться параллельно.
Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что процессно-ориентированная система управления наряду с достоинствами функционально-ориентированной системы имеет ряд преимуществ там, где последняя имеет явные недостатки. Необходимость применения процессно-ориентированного управления в последние годы все более явственно осознается обществом России. Процессно-ориентированное управление позволит проводить преобразования быстрее и с меньшим числом ошибок, так как при таком подходе легче (в сравнении с функциональным подходом) определить, что именно и в каких подразделениях нужно изменить. Многие отечественные предприятия уже начали работать над улучшением своих бизнес-процессов в рамках концепции процессно-ориентированного управления, что повышает эффективность работы; без увеличения штата, сокращают время обслуживания клиентов, снижают издержки. Однако следует помнить, что процессно-ориентированная система управления подойдет и принесет ощутимую выгоду таким организациям, которые существуют в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые операции с физическими лицами, большой поток однотипных операций. Организациям же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно меняются под каждый конкретный заказ, процессно-ориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что построение процессно-ориентированных систем позволяет организации лучше понять взаимосвязи отдельных аспектов деятельности и повысить ее эффективность.
2. Практическая часть
2.1 Краткая характеристика организации
функциональный управление процессный аптека
Аптека №1 – государственное предприятие, находится в г. Зеленогорске Красноярского края и входит в состав Аптечного предприятия №3, которое состоит из трех структурных подразделений: Аптека №1, Аптека №3, Аптека №4 и сети аптечных пунктов и киосков. Всего на предприятии насчитывается 105 работников.
Коллектив Аптеки №1 состоит из 21 человека: из них 8 провизоров и 8 фармацевтов. Все фармацевты имеют 1-ую квалификационную категорию. Коллектив аптеки стабилен. Каждый член коллектива знает свое место, свою должностную роль, и стремиться исполнить свои обязанности как можно лучше. Атмосфера в коллективе во многом зависит от руководителя, стиль руководства предприятия я определила бы как конфликтный. Но, несмотря на напряженность, возникающую в коллективе, особенности менеджмента в аптеке проявляются, особенно заметны усилия центральной администрации. В то же время, чтобы обеспечить нормальную бесперебойную работу предприятия, необходимо внедрять новые технологии для совершенствования трудового процесса, а также мотивировать персонал.
В настоящее время преимущественным способом управления аптечным предприятием является функциональный подход, т.е. распределение полномочий, обязанностей и ответственности по функциональным подразделениям (отделам) предприятия. Однако старые подходы к управлению аптечным бизнесом работают недостаточно эффективно с точки зрения клиентов, сотрудников, менеджеров и других заинтересованных лиц предприятий. Если в «старой» системе ключевым фактором успеха бизнеса являлись энергия и связи лидера – руководителя компании, то сейчас эффективность системы управления бизнесом базируется на эффективности бизнес-процессов. Вследствие этого, среди множества проблем аптеки целесообразно выделить наиболее доминирующие.
1) Высокая сложность существующих управленческих технологий, которые требуют от руководителя аптеки высокий уровень знаний и практических навыков в области инновационного менеджмента.
2) Отсутствие в аптеке единообразия управленческих технологий. В результате каждый уровень управления и каждое функциональное подразделение (маркетинг, финансы, закупки и т.д.) имеет свой собственный язык, управленческие технологии, методики, которые недостаточно полно интегрируются с соответствующими параметрами других подразделений. Это существенно затрудняет создание единого, отлаженного, эффективно работающего механизма бизнеса и приводит к значительным потерям: времени, сил, энергии, финансов.
В связи с этим весьма актуальной целью современной фармацевтической деятельности, и в частности аптеки №1, является разработка и внедрение принципиально новых и более эффективных технологий и методик управления фармацевтическим бизнесом, которые позволят радикально повысить конкурентоспособность, прибыльность, устойчивость и эффективность бизнеса. Современные стандарты управления, в том числе стандарт ГОСТ Р ISO 9001-2008 рекомендуют в качестве способа управления – процессный подход, который позволяет сконцентрировать усилия всех подразделений на главных целях организации.
Далее опишем возможную процедуру процессного подхода к управлению аптекой №1.
2.2 Процессный подход к управлению аптекой №1
На аптечном предприятии №3 работа по управлению качеством ведется, ее лишь нужно систематизировать для того, чтобы обеспечить оперативный контроль и совершенствование деятельности. На рис. 1 показана структура процессного подхода к управлению аптекой №1.
Рисунок 1 – Структура процессного подхода к управлению аптеки №1
На схеме графически видно, как можно детализировать деятельность аптеки, учитывая как документальные источники, так и участников процесса.
В настоящее время не существует стандартов или нормативных документов, регламентирующих правила определения процессов на предприятии, поэтому каждое аптечное предприятие должно определять основные процессы своей деятельности самостоятельно.
Абсолютно одинаковых методов реализации процессного подхода на разных аптечных предприятиях не бывает, поскольку каждое предприятие должно учитывать свои особенности, специфику деятельности и традиции. Но есть общность основ и принципов, последовательности действий, методов реализации процессного подхода, опираясь на которые каждое аптечное предприятие сможет осуществить этот подход к управлению на практике. Так, схема системы IT коммуникаций управляющей компании аптечной сети и аптеки №1 представлена на рис. 2.
Рисунок 2 – Система IT коммуникаций управляющей компании аптечной сети и аптеки №1
Главная ценность процессного подхода – его нацеленность на конечный результат конкретной деятельности. Руководит процессом должностное лицо аптечного предприятия, несущее ответственность за разработку, организацию надлежащего функционирования, результаты процесса и имеющее для этого соответствующие полномочия. Главная цель документирования – последовательное и стабильное осуществление процессов. Для документирования процессов могут использоваться письменные (текстовые) инструкции, графические описания, блок-схемы (маршрутные карты).
Детализация процесса приема товара аптеки №1 показана рис. 3.
Рисунок 3 – Процесс приема товара аптечного предприятия №3
Выделим два основных процесса жизненного цикла продукции (ЖЦП), которые имеют место в Аптеке №1: «Заказ и предпродажная подготовка товара» и «Реализация товара и предоставление услуг». Взаимосвязь этих процессов и то, что мы получим на выходе, наглядно изображено на схеме (рис. 4).
Рисунок 4 – Взаимосвязь процессов жизненного цикла продукции аптеки №1
Одним из базовых элементов этого процесса является процедура формирования заказа и приема товара. Чтобы сформировать заказ, необходима информация, полученная аптекой в ходе реализации товара. В аптеке №1 внедрена функция автозаказа: здесь исключен человеческий фактор, т.к. в соответствии с заданными параметрами при незначительных остатках товара заказ автоматически передается в отдел закупок. Автозаказ, с одной стороны, упрощает работу, с другой – может игнорировать аспекты, влияющие на ассортимент аптеки.
Для устранения этих проблем в аптеке №1 ведется «Журнал дефектуры (отсутствующих в ассортименте товаров)», а также «Журнал индивидуальных заказов», информация из которых также передается в отдел закупок. При закупках учитывается и межаптечная переброска товара. Кроме этого, при закупках необходимо руководствоваться следующими документами:
– Положение о лицензировании фармацевтической деятельности (Постановление правительства РФ от 06.07.2006. №416);
– приказы Минздравсоцразвития РФ от 29.05.05. №312 «Минимальный обязательный ассортимент аптечных учреждений», от 13.09.2005. №578 «Лекарственные средства, разрешенные к отпуску из аптек без рецепта врача», дополнения к нему;
– Федеральный закон «О лекарственных средствах», перечень товаров, разрешенных к реализации в аптеках.
Все это будет входящей информацией для рассматриваемой процедуры, а исходящей, соответственно, – сформированный заказ поставщику, оформленный согласно действующим в аптечной сети информационным технологиям. Передача информации при этом может осуществляться по ставшим традиционными каналам: компьютер аптечной организации и поставщика, факс, электронная почта. Ответственность и исполнение здесь целесообразно возложить на уполномоченных владельцем процесса лиц, но при этом разумно определить иерархию общения с ответственными лицами процедур для передачи оперативной информации и решения возникающих вопросов.
Далее, чтобы принять товар, необходимо иметь в качестве входящей информации документы от поставщика. Одним из самых важных вопросов при приеме товара является проверка его качества (в пределах компетенции аптечного предприятия). Кроме этого, необходимо оценить внешний вид товара по таким показателям, как упаковка, маркировка, остаточный срок годности. В свою очередь, исходящая информация для аптеки при осуществлении приема товара складывается из следующих элементов:
– оформленный пакет документов, возвращаемый поставщику;
– записи в журнале по приходу товара по количеству мест, журнале №6 (ПККН) и в журнале регистрации операций, связанных с оборотом прекурсоров, наркотических средств и психотропных веществ.
В осуществлении данной функции обычно принимают участие приемщики товара, а ведение журналов, в соответствии с приказом, возлагается на провизора.
Список нормативных документов, которые необходимо учитывать при приеме товара, включает инструкции П6 («Правила приема товара по количеству»), П7 («Правила приема товара по качеству») и имеющиеся внутренние стандарты аптечного предприятия по приему товара (если есть необходимость, то и в ночное время).
Следующая процедура, составляющая рассматриваемый процесс, – приход, расценка / расход, списание товара. Целесообразно объединить их в рамках одной процедуры, поскольку при приеме товара иногда обнаруживаются недостачи, бой товара, несогласованная поставка товара с коротким сроком годности, серии товара, которые в соответствии с письмами Росздравнадзора РФ признаны не годными к реализации (или дано указание о приостановке реализации). Поэтому здесь целесообразен обмен информацией как по приходу, так и по расходу (списанию) товара. Входящей информацией для данной процедуры являются:
– приходные документы для расценки;
– товар, поступивший для рекламных акций;
– внесенные данные в программу учета движения товара;
– товар, возвращенный потребителем.
Исходящую информацию составляют:
– данные, передаваемые в центральный офис;
– товарный отчет;
– акты-претензии поставщику;
– кассовые отчеты;
– записи в завозной книге;
– журнал учета выставленных претензий поставщику;
– учет расхода в журнале №6 и журнале учета операций, связанных с оборотом прекурсоров, наркотических средств и психотропных веществ;
– журнал учета сроков годности.
Нормативными документами, регламентирующими данный процесс, служат: стандарты предприятия по приходу и списанию товара, ценообразованию; учетная политика предприятия; постановление Правительства РФ от 19.01.1998 г. №55, приказ Минздрава РФ от 04.03.2003 г. №80 «Об утверждении отраслевого стандарта «Правила реализации лекарственных препаратов в аптечных учреждениях (организациях)».
Следующая процедура, которая происходит в аптеке №1, – это размещение товара в торговом зале и зоне хранения (материальной) в соответствии с фармакологическими и физико-химическими свойствами. В аптеке №1 существует и определенный порядок зонирования товара, согласованный с производителями и поставщиками программы продвижения товара. Входящей информацией для начала размещения товара по местам хранения являются: штрих-коды; ценники; предупредительные надписи на упаковках об условиях хранения препаратов. Кроме того, при проведении манипуляций с товаром по приходу и хранению сталкиваемся с тем, что в аптеке появляется, в силу различных причин, продукция, непригодная для дальнейшей реализации или требующая проведения переоценки. Правильно обращаться с такой продукцией помогает процедура «Управление несоответствующей продукцией (товаром)». Наличие данного документа является обязательным требованием МС ISO 9001:2000. Итак, при приеме товара и в процессе реализации можно столкнуться с товаром, который не подлежит реализации. Судьба этого товара решается на аптечном предприятии в соответствии с особыми условиями Договора с поставщиком. Поэтому входящая информация должна содержать информацию о необходимых действиях с этим товаром и акт или доверенность Поставщика на возврат данного товара. Кроме этого, несоответствующим товаром является товар с истекшим сроком годности и товар, потерявший товарный вид.
Управление несоответствующим товаром подразумевает его обязательную изоляцию от годного товара, т.е. помещение в карантинную зону с обязательной сигнальной маркировкой, предупреждающей его случайное попадание в продажу. Исходящая информация для данной процедуры складывается из следующего:
– отчета аптеки по списанию (уценке) товара;
– данных (отчета) по остаточным срокам годности на определенные товары;
– акта поставщику на предмет возврата (обмена) товара;
– корректировки в программе учета движения товара в аптеке.
Изучив основные этапы внедрения технологии управления процессами на аптечном предприятии, мы определили эффективность внедрения, выявив отношение сотрудников к изменениям, в результате которых: ценностями корпоративной культуры стали клиентоориентированность, командный дух, делегирование полномочий, повышение индивидуальной ответственности, результативность (табл. 2).
Таблица 2 – Изменение восприятия сотрудников аптеки №1 до и после внедрения процессного подхода к управлению
|
Отношение сотрудников до внедрения технологии управления процессами |
Отношение сотрудников после внедрения технологии управления процессами |
|
|
Зарплату мне платит директор аптеки, поэтому он должен быть доволен моей работой |
Зарплату мне платят клиенты, поэтому я должен делать так, чтобы клиент был доволен моей работой |
|
|
Я выполняю свою работу и больше меня, ничего, не касается |
Я являюсь членом «команды», поэтому цели предприятия, цели коллектива – мои цели |
|
|
Чем выше я занимаю должность, тем более я важен для предприятия |
Каждая работа на предприятии важна, поэтому моя работа необходима для предприятия |
|
|
Ничего не меняется и следующий день такой же, как сегодня |
Все меняется, поэтому я должен постоянно обучаться, чтобы соответствовать следующему дню |
|
|
Мне платят за отработанное время |
Мне платят за результаты моего труда |
Таким образом, процессный подход к управлению аптечным предприятием позволил:
– получить эффективный инструмент управления бизнес-процессами в виде модели ключевых бизнес-процессов, которые стали основой для дальнейшей оптимизации деятельности аптечного предприятия;
– создать эффективное взаимодействие с окружающим миром, что позволило снизить издержки некачественного взаимодействия; внутренние (сотрудников и подразделения между собой); внешние (аптеки с покупателями, поставщиками и т.д.);
– получить более эффективную организационную структуру, более благоприятную и эффективную корпоративную культуру;
– устранить проблемные зоны в бизнес-процессах за счет уменьшения длительности операционных циклов, снижение издержек;
– получить универсальную технологию управления разными видами деятельности аптеки;
– выявить возможности дальнейшей автоматизации процессов;
– запустить механизм непрерывного улучшения бизнес-процессов.
Следует также отметить, что внедрение процессного подхода на аптечном предприятии не заменил функциональный подход. Сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием, как правило, является «золотой серединой». Процессная структура накладывается на существующие функциональные структуры, образуя функциональную оргструктуру с процессным взаимодействием, в т.ч. взаимодействия между сотрудниками. В этом случае каждый сотрудник может иметь несколько руководителей – непосредственного начальника, руководителя проекта, в котором он принимает участие, и менеджеров процессов.
Заключение
Итак, завершая работу, кратко отметим следующее.
При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» – сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции и, возможно, за деятельность своего подразделения в целом. Функции и результаты работы параллельных структурных единиц его не очень интересуют.
Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанный процесс управления. Он является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий. При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.
Однако, это две неразрывные стороны управления. Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. Для современных же предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами – высокопрофессиональными, но узкоспециализированными. И в этом случае очевидны становятся преимущества процессного подхода, особенно для предприятий, действующих на рынках с высоким уровнем конкуренции, когда бизнес-процессы приходится часто менять.
Список используемых источников
1. Вишняков О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией / О. Вишняков, И. Дятлова. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.мanagement.com /ERP-system.html.
2. Дегтева Е.В. Процессно-ориентированная система управления развитием промышленного предприятия / Е.В. Дегтева // Автореферат. – Белгород, 2008. – 24 с.
3. Ефимов В.В. Размышления о процессном подходе / В.В. Ефимов. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM4/rpp.htm.
4. Ксенчук Е.В. Процессный подход в управлении / Е.В. Ксенчук. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://quality.eup.ru/DOCUM2/presentofkas.html.
5. Курганов В.М. Современный менеджмент. Теория и практика управления / В.М. Курганов. – М.: Книжный мир, 2004. – 182 с.
6. Маховский А. Внедряем процессный подход / А. Маховский, В. Патешман // Настольный журнал IT-руководителя. – 2007. – №11. – С. 24-26.
7. Неволина Е.В. Процессный подход к управлению аптекой / Е.В. Неволина, В.Ф. Ломадуров // Российские аптеки. – №3. – 2008.
8. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов // Стандарты и качество. – 2004. – 498 с.
9. Репин В.В. Процессный подход на практике: проблемы внедрения / В.В. Репин. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: sunqality.ru /content/view/121/134/
10. Свиткин М. От менеджмента качества – к качеству менеджмента и бизнеса: миф или реальность? / М. Свиткин // Стандарты и качество. – 2004. – №1. – С. 74-79.
11. Сладкевич В.П. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций / В.П. Сладкевич, А.Д. Чернявский. – К.: МАУП, 2003. – 152 с.
12. Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие / А.Н. Стерлигова, А.В. Фель. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 187 с. С. 32-35.
13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 640 с.
14. Цаприлов Д. Построение системы процессного управления как элемента системы менеджмент акачества / Д. Цаприлов, А. Чудаев // Стандарты и качество. – 2007. – №6.
15. Чеботарев В.Г. Анализ и моделирование бизнес-процессов / В.Г. Чеботарев. – М.: Логика бизнеса IDS Scheer Group 2005. – 245 с.
