Финансовая гибкость диверсифицированных компаний: сравнительный анализ стратегий диверсификации.

В постсоветской действительности все еще господствует лидерский тип организаций с гипертрофией единоначалия и стремлением высших руководителей вмешиваться едва ли не во все дела и на всех уровнях. Однако вертикальные отношения поддерживаются не только «сверху», но и «снизу», т.е. самими сотрудниками предприятия.
Однако такие отношения могут быть затруднены в случае диверсифицированных компаний, когда филиалы головного офиса находятся географически удаленно друг от друга.
Отличительные черты российского управления – слабый учет ценностей и мотиваций сотрудников, ориентация на прибыль, централизация власти и контроля, преобладание вертикальной деловой культуры, слабо развитые горизонтальные связи. К тому же в российских организациях управлению персоналом уделяется существенно меньшее внимание по сравнению со странами стабильной рыночной экономики [4].
Однако, на этапе диверсификации, когда компании обычно находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла, когда у них появляются избыточные средства, которые необходимо инвестировать в новые направления деятельности, на этом этапе компания приходит к пониманию важности создания или внедрения корпоративной культуры на новом стратегически важном хозяйствующем субъекте. Ведь именно от успеха внедрения организационной культуры зависит эффективность деятельности этой дочерней компании в дальнейшем.
Особенно проблема формирования и внедрения организационной культуры усиливается в том случае, если компания реализует стратегию входа на рынок через покупку уже зрелой компании [24].
В таком случае необходимо произвести ломку старой корпоративной культуры, адаптации ее к корпоративной культуре данной компании. На данном этапе может возникнуть ряд проблем, особенно если корпоративная культура в предыдущей организации была сильная.
7 принципов изменения корпоративной культуры, которых необходимо придерживаться:
1. надо очень хорошо понимать свою старую культуру, чтобы наметить новое направление развития;
2. изменения займут 5-10 лет;
3. поддерживайте тех работников, которые предлагают идеи новой культуры;
4. не атакуй культуру в лоб, помогай работникам найти свои собственные пути для выполнения задач и новая культура придет;
5. живи сам той культурой, которую хочешь создать в организации;
6. не рассчитывай на чудо;
7. ищи лучшую субкультуру в организации и распространяй ее [5].
Таким образом, мы можем сделать вывод, что корпоративная культура это не только условия эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления, то есть ее можно формировать, поддерживать и изменять.