Делегирование полномочий как профессиональная компетенция руководителя в торговой организации

Недостаточное внимание со стороны руководителя к правилам и принципам делегирования полномочий может свести к нулю все усилия по улучшению работы предприятия, формированию благоприятной социально-психологической атмосферы, поддержке инициативы сотрудников и другие мероприятия по развитию организации и персонала.
Процесс делегирования в организации или отдельном коллективе часто бывает трудно осуществить из-за возникновения организационно-психологических барьеров: от низкой компетентности сотрудников до личных опасений руководителей.
Руководители, которые сталкиваются с проблемой передачи полномочий, часто сами тормозят процесс эффективного делегирования. Обычно среди главных аргументов руководителей «против» делегирования встречаются следующие:
– сотрудники еще не готовы к такого типа работе;
– необходимо много времени, чтобы приучить сотрудников к работе данным методом;
– сотрудники не будут работать с полной отдачей;
– работники не захотят брать на себя лишнюю ответственность.
В результате процесс делегирования может сдерживаться уже в системе управления, когда руководители не желают делегировать свои полномочия из-за отсутствия доверия к сотрудникам, либо способности руководить методом распределения работы, а также из-за боязни риска или по причине уверенности в собственной незаменимости.
Для подчиненных из процесса делегирования вытекают такие специфические обязанности, как:
– необходимость самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность:
– своевременно и подробно информировать руководителя;
– ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
– повышать квалификацию для того, чтобы отвечать новым требованиям.
Соответственно, подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответственности по следующим причинам:
– боязнь ошибок и стремление спросить у руководителя, а не самому решать проблему;
– боязнь критики за совершенные ошибки;
– недостаток уверенности в себе;
– отсутствие положительных стимулов за принятие на себя дополнительной ответственности;
– отсутствие необходимой информации, способствующей эффективному выполнению задания;
– жёсткие ограничения работы работников со стороны руководителей, излишняя опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений сотрудников от собственного представления.
По этим, либо каким-то другим причинам сотрудники будут уклоняться от выполнения задания объективно или субъективно пользуясь следующими приёмами:
– умолчание о сроках выполнения задания (чтобы не быть обвиненным в срыве сроков);
– отсрочка или отмена задания без серьёзных на то причин;
– запрос на выполнение какого-либо другого задания без завершения работы над предыдущим с целью оправдания невыполнения первоначального задания;
– занятие в неположенное время общественной работой или проявление себя в рабочее время на других поприщах, которые не являются обязанностью или заданием;
– жалобы на то, что работнику никто не помогает, с целью уклониться от ответственности и взвалить на руководителя часть своих функций;
– уверение, что поручаемое задание не входит в обязанности работника, и что этим должен заниматься кто-то другой;
– стремление показать обиду, что позволяет всегда оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»;
– обвинение руководителя в том, что его нельзя понять;
– обвинение руководителя в предвзятости, несправедливости;
– при уличении в уклонении от ответственности немедленное признание себя виновным, обещание исправиться.
Подобные барьеры необходимо предусматривать и уметь преодолевать, так как делегирование всё равно необходимо. Существуют следующие аргументы «за» делегирование:
– у руководителя появится время для занятия более важными делами;
– укрепится должностной статус руководителя за счет решения новых стратегических задач;
– стадия контроля станет ответственнее;
– расширение круга обязанностей сотрудников в проявлении их инициативы;
– получив самостоятельность, сотрудники будут работать более активно;
– руководитель сможет пересмотреть отношение к собственной загрузке работой;
– сотрудники станут для руководителя хорошими помощниками;
– в самом процессе делегирования будут преодолены психологические барьеры;
– возникает возможность проверить действенность децентрализации системы;
– произойдёт освобождение от текущей рутинной работы не только руководителя, но и подчинённых;
– для коллектива станет нормой то, что сотрудники смогут делать работу лучше, чем их руководители;
– при делегировании полномочий сразу станет видно, кто из сотрудников хочет и может повышать свое мастерство, а кто – нет, т.е. появится возможность управления по достижениям работников;
– возникнет ощущение управляемости положением дел.