Делегирование полномочий как профессиональная компетенция руководителя в торговой организации

Недостаточное внимание со стороны руководителя к правилам и принципам делегирования полномочий может свести к нулю все усилия по улучшению работы предприятия, формированию благоприятной социально-психологической атмосферы, поддержке инициативы сотрудников и другие мероприятия по развитию организации и персонала.
Процесс делегирования в организации или отдельном коллективе часто бывает трудно осуществить из-за возникновения организационно-психологических барьеров: от низкой компетентности сотрудников до личных опасений руководителей.
Руководители, которые сталкиваются с проблемой передачи полномочий, часто сами тормозят процесс эффективного делегирования. Обычно среди главных аргументов руководителей «против» делегирования встречаются следующие:
— сотрудники еще не готовы к такого типа работе;
— необходимо много времени, чтобы приучить сотрудников к работе данным методом;
— сотрудники не будут работать с полной отдачей;
— работники не захотят брать на себя лишнюю ответственность.
В результате процесс делегирования может сдерживаться уже в системе управления, когда руководители не желают делегировать свои полномочия из-за отсутствия доверия к сотрудникам, либо способности руководить методом распределения работы, а также из-за боязни риска или по причине уверенности в собственной незаменимости.
Для подчиненных из процесса делегирования вытекают такие специфические обязанности, как:
— необходимость самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность:
— своевременно и подробно информировать руководителя;
— ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;
— повышать квалификацию для того, чтобы отвечать новым требованиям.
Соответственно, подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответственности по следующим причинам:
— боязнь ошибок и стремление спросить у руководителя, а не самому решать проблему;
— боязнь критики за совершенные ошибки;
— недостаток уверенности в себе;
— отсутствие положительных стимулов за принятие на себя дополнительной ответственности;
— отсутствие необходимой информации, способствующей эффективному выполнению задания;
— жёсткие ограничения работы работников со стороны руководителей, излишняя опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений сотрудников от собственного представления.
По этим, либо каким-то другим причинам сотрудники будут уклоняться от выполнения задания объективно или субъективно пользуясь следующими приёмами:
— умолчание о сроках выполнения задания (чтобы не быть обвиненным в срыве сроков);
— отсрочка или отмена задания без серьёзных на то причин;
— запрос на выполнение какого-либо другого задания без завершения работы над предыдущим с целью оправдания невыполнения первоначального задания;
— занятие в неположенное время общественной работой или проявление себя в рабочее время на других поприщах, которые не являются обязанностью или заданием;
— жалобы на то, что работнику никто не помогает, с целью уклониться от ответственности и взвалить на руководителя часть своих функций;
— уверение, что поручаемое задание не входит в обязанности работника, и что этим должен заниматься кто-то другой;
— стремление показать обиду, что позволяет всегда оправдаться тем, что «в такой обстановке невозможно работать»;
— обвинение руководителя в том, что его нельзя понять;
— обвинение руководителя в предвзятости, несправедливости;
— при уличении в уклонении от ответственности немедленное признание себя виновным, обещание исправиться.
Подобные барьеры необходимо предусматривать и уметь преодолевать, так как делегирование всё равно необходимо. Существуют следующие аргументы «за» делегирование:
— у руководителя появится время для занятия более важными делами;
— укрепится должностной статус руководителя за счет решения новых стратегических задач;
— стадия контроля станет ответственнее;
— расширение круга обязанностей сотрудников в проявлении их инициативы;
— получив самостоятельность, сотрудники будут работать более активно;
— руководитель сможет пересмотреть отношение к собственной загрузке работой;
— сотрудники станут для руководителя хорошими помощниками;
— в самом процессе делегирования будут преодолены психологические барьеры;
— возникает возможность проверить действенность децентрализации системы;
— произойдёт освобождение от текущей рутинной работы не только руководителя, но и подчинённых;
— для коллектива станет нормой то, что сотрудники смогут делать работу лучше, чем их руководители;
— при делегировании полномочий сразу станет видно, кто из сотрудников хочет и может повышать свое мастерство, а кто – нет, т.е. появится возможность управления по достижениям работников;
— возникнет ощущение управляемости положением дел.