Ассортиментная политика как основа стабильности и рентабельности

Основная идея Бостонской матрицы состоит в том, что в диверсифицированной компании поток денежных средств одного бизнеса должен финансировать другой. Так «коровы» финансируют развитие «знаков вопроса», которые затем превращаются в «звезды». «Звезды» развиваются за счет самофинансирования и при снижении темпов роста рынка становятся «дойными коровами». «Собаки» могут происходить из потерявших свои былые позиции «коров», а также из неудавшихся «звезд» и «знаков вопроса». Бостонская матрица служит для выработки наиболее общих рекомендаций по повышению уровня сбалансированности (равновесия) портфеля, при использовании диверсифицированными компаниями «перекрестного финансирования». Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже одного раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой [15].
Анализ по методу Дибба-Симкина. Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4–групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты.
Классификация групп:
А – наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.
В1 – следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.
В2 – необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо–акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.
С – наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.
При анализе ассортимента необходимо также учитывать. Учет времени присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары–новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2-3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе. Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.
Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте. Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля. Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%.
В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются – обычно на 20–35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом [13]. Процесс выработки стратегии на предприятии находиться в прямой зависимости от занимаемой им позиции на целевых рынках, сложившихся динамик собственного развития, реальных кадровых и производственных потенциалов, особенностей поведения конкурентов, специфику производимых товаров или оказываемой услуги, достигнутых уровня развития национальной экономики, культурной и социальной среды и т. д.
Формирование стратегии предполагает:
1. Целеполагание можно рассматривать в качестве важнейшего этапа формирования стратегии, на котором может быть сформулированы миссия и определены цели развития фирмы.
2. Стратегический анализ на данном этапе проводится системный анализ факторов внешнего делового окружения и внутренней среды предприятия для определений «текущего состояния дел» и выявления условий для дальнейшего успешного развития на сложившемся рынке. 
3. Стратегический выбор в качестве этапа, на котором необходимо производить выбор и обоснование портфеля стратегий предприятия.
Схематически эти три этапа и их взаимосвязь представлены на рисунке 1.
Целеполагание
Стратегический анализ
Координирование