Введение
Основой любой организации являются люди, и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив — формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда ими начинают управлять эмоции, а не разум.
Совокупность объективных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, принимая критические формы, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам.
Актуальность. Значительная часть конфликтов представляет собой продолжение, отображение вполне объективных, не зависящих от воли конфликтующих противоречий. Конечно, трудно обнаружить прямую связь между конфликтом и вызвавшим его противоречием, так как их разделяют иногда большая дистанция, множество «посредников». До превращения в конфликтное взаимодействие противоречие проходит определенные этапы.
Один из центральных этапов — идентификация лиц, групп, организационных структур, блокирующих деятельность, движение к намеченным целям. Взаимная идентификация участников событий превращает объективно существующую проблемную ситуацию в ее субъективное отображение в форме конфликтной ситуации. Последняя может оказаться ложной, неверно осознанной. Конфликтные взаимодействия, начавшись, могут изменить всю обстановку, создать новую проблемную ситуацию или способствовать ее пониманию участниками. До тех пор пока не ликвидирована проблемная ситуация вместе с лежащими в ее основе целями участников, основа для конфликтов остается. Вступающие в противоборство участники конфликта реагируют друг на друга как на препятствие, блокирующее достижение целей, т. е. оценивают цели друг друга как конкурирующие. С этой точки зрения конфликт есть механизм, так или иначе устраняющий блокирование, препятствия. Следовательно, конфликт по своей природе призван создавать необходимые условия для удовлетворения потребностей его участников. Здесь мы имеем дело исключительно с человеческими конфликтами — с конфликтами между отдельными людьми, группами людей, системами групп и т.п. Поэтому же в анализе конфликтного взаимодействия присутствует категория цели. Попытка определения конфликта без категории цели приводит к чрезмерно расширенному толкованию этого типа взаимодействия. Любые живые существа, начиная с простейших, так или иначе, борются за свое существование, в том числе и друг с другом, и, отказавшись от категории цели, мы неизбежно будем вынуждены всякую такую борьбу объявить конфликтом. В то же время приписывание конфликтному взаимодействию категории цели позволяет выделять в качестве конфликтующих сторон только те, которые способны к целесообразному, сознательному поведению, т. е. к осознанию своей позиции, позиций других участников конфликта, планированию своих действий, сознательному использованию средств.
Цель курсовой работы — проанализировать конфликтные ситуации в организациях на примере АКБ «Алмазэргиэнбанк» (ОАО).
Из поставленной цели можно выделить следующие задачи:
1. рассмотреть различные понятия и виды конфликтов.
2. выявить возможные причины и последствия.
3. дать общую характеристику исследуемой организации;
4. проанализировать конфликтную ситуацию на примерах конкретной организации.
5. изучить причины возникновения конфликтных ситуаций;
6. разработать мероприятий по преодолению конфликтных ситуаций.
Работа состоит из двух глав, первая глава рассматривает теоретические основы изучения конфликтов в организации, вторая глава — анализ конфликтов на примере АКБ «Алмазэргиэнбанк» (ОАО).
Глава 1. Теоретические основы изучения конфликтов в организации
1.1 Понятие и классификация конфликтов в организации
Конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями. Существенная сторона социального конфликта состоит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под воздействием конфликта[6].
Наличие огромного количества общих и частных классификаций конфликта, данных психологами, говорит о том, что их возможно столько, сколько различных сторон выявляет в нем психология. К основным признакам, на основе которых предлагаются различные типологии конфликтов, относятся: объект конфликта; особенности сторон; длительность; функции; формы проявления; тип структуры отношений; последствия и т.п.
В данной работе рассмотрен организационный конфликт, как один из видов делового конфликта.
Итак, для того, чтобы определить специфику организационного конфликта необходимо дать для начала понятие организации.
Организация — это не только производственно-технологическое объединение людей и средств производства. Это также и коллектив работников, которые объединяют свои усилия и способности для развития производства, принимают активное участие в решении социально-экономических проблем. Организация — это такая совокупность людей, в которой индивиды объединены определенными связями и отношениями.
Организации выполняют разнообразные функции и отличаются друг от друга по роду деятельности их членов, уровню организации и сплоченности, количественному составу.
Отсюда, конфликт в организации — это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в межорганизационном пространстве.
А организационно-управленческий конфликт — это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, образующими в их составе первичными группами, между различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а так же ее результатов и социальных последствий
Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений наблюдаются определенные общие черты или признаки, понимание которых чрезвычайно важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних конфликтов, она не может существовать без внутренней напряженности и без столкновений между определенными позициями, представленными в ней, между группировками людей, между так называемыми кликами.
Основанием для типологии конфликтов в организации выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации.
В зависимости от объема конфликты в организации делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем).
По уровням взаимодействия различают «вертикальные» и «горизонтальные» конфликты. «Горизонтальные» — взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов, а «вертикальные» — столкновение разных по должности людей или групп.
Конфликты также делятся на позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные). Позитивная роль конфликтов состоит в том, что они необходимы и даже неизбежны для развития трудового коллектива. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы (например, творческий конфликт идей). Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Сила коллектива проявляется в продуктивном разрешении противоречий на пути сплочения и успешного достижения творческих и созидательных целей[8]. Положительное воздействие конфликт способен оказать и на развитие отдельной личности: активизация самосознание, конфликт стимулирует актуализацию ранее скрытых потенциальных возможностей личности, открывает перспективу ее совершенствования[9].
К психологическим особенностям трудового коллектива, также оказывающим влияние на вероятность возникновения в нем конфликтов, относится общий характер отношений сложившихся в нем. Сложная система деловых и личных отношений может быть охарактеризована с точки зрения взаимной доброжелательности, направленности на сотрудничество, готовности членов коллектива к совместному мирному урегулированию возникших проблем. Отмечается тенденция к иррадиации складывающихся в коллективе традиций общения, проявляющаяся в том, что склонность руководителя к конфликтному поведению, внесения им компонента напряженности в отношения с подчиненными, оказывает отрицательное воздействие и на их отношения между собой. Напротив, умение руководителя не только не обострить сложные ситуации, но и снять напряженность, перевести зарождающиеся конфликты в русло конструктивного делового обсуждения, способствует развитию подобного же стиля и в отношениях между рядовыми членами коллектива.
Таким образом, вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные организации, так или иначе, связана с методами управления ею. Так как управление — ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации.
Руководитель призван разрешать частные конфликты, ведь общий стиль отношений в коллективе может стать в благоприятном климате гарантией против возникновения излишней конфликтности, а при неблагоприятной атмосфере — предрасполагать к перерастанию возникающих в группе трудностей и напряженных ситуаций в конфликты.
1.2 Причины конфликтов в организации
Выявление причин возникновения конфликтов определяет выбор методов, путей предотвращения им и конструктивного их решения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно эффективно влиять и регулировать ими. Причины конфликта — это явления, события, факты, ситуации, предшествующих конфликту и вызывающих его при определенных условий деятельности субъектов социального взаимодействия.
Причины конфликтов раскрывают источники их возникновения и определяют динамику течения.
В общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две основные группы — объективную и субъективную.
Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности — такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика.
Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях конфликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.
Субъективные же причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ разрешения создавшегося объективного противоречия. Человек не идет на компромиссное решение проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается обсудить и совместно с оппонентом обоюдовыгодно разрешить возникшее противоречие, а выбирает стратегию противодействия. Практически в любой предконфликтной ситуации есть возможность выбора конфликтного или одного из неконфликтных способов ее разрешения. Причины, в силу действия которых человек выбирает конфликт, в контексте сказанного выше носят главным образом субъективный характер.
Объективные и субъективные причины не всегда различимы, между ними иногда нет четких границ. Объективные противоречия в организации труда способны в конечном итоге привести к глубоким личностным антипатиям, а личностные антипатии могут искажать организационно-трудовые отношения, усложнять их.
Кроме того, по мимо объективных и субъективных причин, исследователи выделяют и ряд других групп:
Черняк Т.В, например, указывает три группы причин конфликтных отношений в организации:
1) обусловленные трудовым процессом,
2) психологическими особенностями человеческих взаимоотношений,
3) личностным своеобразием членов группы.
Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.
Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития.
Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации[10].
Также к причины возникновения конфликтных ситуаций в организации относятся:
1. Недостатки в организации производственных процессов, неблагоприятные условия труда, несовершенство форм его стимуляции.
2. Неправильные действия руководителя из-за отсутствия у него опыта (неумение распределить задание, неправильное использование системы стимулирования труда, неумение понять психологию подчиненного).
3. Недостатки стиля работы и неправильное поведение руководителя, столкновение со стереотипами, утвердившимися в сознании подчиненных под влиянием стиля работы прежних руководителей.
4. Расхождение мнений работников в оценке явлений производственной жизни.
5. Нарушение внутригрупповых норм поведения, распад коллектива на различные группировки, возникновение разногласий между разными категориями работников (например, «старожилами» и «новичками», выделение «незаменимых»).
6. Противоречия интересов людей, их функций в трудовой деятельности.
7. Несовместимость в силу личностных, социально-демографических (пол, возраст, социальное происхождение) различий. Личностные конфликты учащаются в однородных по полу коллективах, они в итоге затрагивают деловую сферу отношений сотрудников и перерастают в деловые конфликты, не способствуя развитию трудового коллектива
8. Личностные характеристики отдельных людей — специфические особенности поведения, отношения к труду и коллективу, черты характера[11].
Итак, подводя итоги, можно сказать о том, что перечислить все возможные причины возникновения конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются:
1) ограниченность ресурсов, которые нужно делить
2) взаимозависимость заданий
3) различия в целях
4) различия в представленных ценностях
5) различия в манере поведения
6) различия в уровне образования
7) плохие коммуникации
8) несбалансированность рабочих мест
9) недостаточная мотивация и т. д.
В организации ресурсы всегда ограничены. И поэтому, руководство должно решать, как распределять материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.
Глава 2. Анализ конфликтов в АКБ «Алмазэргиэнбанк» (ОАО)
2.1 Общая характеристика АКБ «Алмазэргиэнбанк» (ОАО)
АКБ «Алмазэргиэнбанк» (ОАО) — крупнейший банк Якутии, важный системообразующий банк республики. Принадлежит Правительству Республики Якутия в лице Министерства имущественных и земельных отношений. Ключевые направления деятельности — кредитование корпоративных клиентов, привлечение средств граждан во вклады. Также активен банк на рынке ценных бумаг.
Акционерный Коммерческий Банк “Алмазэргиэнбанк” Открытое акционерное общество создан 6 декабря 1993 года (лицензия Центрального банка РФ № 2602 от 06.12.93г.). Банк имеет Генеральную лицензию Центрального банка РФ и лицензию на осуществление операций с драгоценными металлами, а также лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг Федеральной службы по финансовым рынкам РФ.
Полное фирменное наименование Банка на русском языке: Акционерный Коммерческий Банк “Алмазэргиэнбанк” Открытое акционерное общество.
Сокращенное фирменное наименование Банка на русском языке: АКБ “Алмазэргиэнбанк” ОАО.
Банк является членом Ассоциации российских банков, Ассоциации региональных банков «Россия», саморегулируемой организации Национальной Фондовой Ассоциации, участником Единой Торговой Сессии ММВБ, банковских срочных электронных платежей (БЭСП) Банка России, системы международных расчетов S.W.I.F.T., ассоциированным членом Международной платежной системы «VISA International» и аффилированным членом Международной платежной системы «Master Card».
Банк имеет развитую сеть корреспондентских счетов, в том числе корреспондентские отношения с Raiffeisen Central Bank Austria AG — Австрия, Korea Exchange Bank — Корея, Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ — Япония, Строительным банком КНР — Китай, Commerzbank AG -Германия.
Сегодня клиентами Банка являются 8 тысяч 650 корпоративных и 144 тысячи частных клиентов.
Клиентская база банка представлена предприятиями и организациями топливно-энергетического комплекса, алмазогранильного и ювелирного производства, строительства, транспорта, страхования, торговли, агропромышленного комплекса, а также малого бизнеса.
АКБ «Алмазэргиэнбанк» ОАО является участником системы страхования вкладов РФ. В банке обслуживается более 144 тыс. клиентов — физических лиц, что составляет около 15% всего населения республики.
Территориальная сеть банка представлена 15 дополнительными офисами в городах и районах республики, а также представительством банка в г.Москве.
«Алмазэргиэнбанк» обслуживает различные социальные программы: осуществление единовременных денежных выплат, согласно нового закона о монетизации льгот, кредитование работников бюджетной сферы на приобретение жилья, обслуживание систем образовательного кредита в рамках государственного заказа, участие в эксперименте по осуществлению адресной социальной поддержки населения при оплате жилищно-коммунальных услуг с использованием персонифицированных целевых социальных счетов.
Перед руководством банка стоят большие задачи, имеющие важное значение для национальной банковской системы в целом: нарастить долгосрочную ресурсную базу, повысить свой капитал, расширить клиентскую базу, развить филиальную сеть, продолжить налаживание партнерства с международными кредитными и финансовыми организациями, совершенствовать существующие и внедрить новые виды услуг для корпоративных и частных клиентов. Решение поставленных задач позволит в полной мере соответствовать той миссии, которую банк определил для себя: работать во благо граждан республики, в интересах акционеров, клиентов, содействовать развитию и процветанию их бизнеса и благосостояния. Накопленный годами опыт и потенциал позволяют смело утверждать, что банк и дальше будет развиваться, увеличивать свою долю на финансовом рынке. То, как «Алмазэргиэнбанк» мобилизует ресурсы для успешного выполнения социальных программ доказывает, что банк достоин высокого доверия. Деятельность банка не оставляет сомнений в его дальнейшем успешном развитии и достижении новых высот.
2.2 Анализ возникновения конфликтных ситуаций в АКБ «Алмазэргиэнбанк» (ОАО)
В коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из конфликтов можно взять что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.
Рассмотрим несколько примеров конфликтов, имевших место в данной организации. Один из них — конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.
Пример №1. Банк является сложным механизмом, все части которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов — операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним «операционистом», обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым «операционистом».
На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты обнаруживались государственными органами, и банку начислялись штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов» видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.
В итоге, для нормализации работы данного отдела руководство банка приняло следующие меры:
1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок.
2. На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка и четко указывающий ответственных лиц за выполнение каждого пункта.
3. Введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.
В результате проведенных мер банку удалось стабилизировать работу, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, также увеличилась производительность данного отдела.
Подобные конфликты указывают на неблагополучную работу коллектива, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.
Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении — чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.
Пример №2. Один из руководителей банка при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела — это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.
В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно- все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.
В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.
Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства банка. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла — хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе были проведены индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.
Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания самих конфликтующих.
Лояльность персонала — один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален в такой специфической организации, как банк. Нелояльность работников банка может привести к серьезным последствиям, нарушить безопасность, снизить его конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность банковской деятельности.
К сожалению, не все руководители понимают значение этого фактора и считают, что служащие лояльны к своему банку, если соблюдают инструкции, требования, нормы и правила, действующие в организации, не совершают никаких злонамеренных действий и не собираются уходить из банка. Однако лояльность — гораздо более широкое понятие. Она представляет собой идентификацию сотрудника с организацией, ощущение сотрудником себя как частицы крупной системы. Преданные организации работники проявляют готовность выполнять обязанности, возложенные на них; терпеть ограничения, накладываемые организацией; не подводить коллег по работе; соблюдать предписанные нормы, инструкции; соглашаться с политикой и стратегией банка. Уровень лояльности отражает веру работников в цели и миссию банка, желание внести вклад в его процветание и намерение работать в нем.
Руководитель сталкивается с весьма неоднородной лояльностью работников и различным проявлением нелояльности, что влечет за собой целый спектр проблем и конфликтов в организации. При этом руководители не всегда четко представляют, какие формы проявления лояльности ожидаются ими и в чем может проявиться нелояльность персонала.
Нелояльность работника выражается чаще всего в каком-либо преднамеренном нанесении ущерба организации в разных масштабах, приводящего к ослаблению или подрыву ее конкурентных позиций. Нелояльное отношение работников к своему банку может повлечь за собой возникновение ряда проблем. Это и высокая текучесть кадров, и снижение качества работы, и потери рабочего времени, и нарушение коммуникаций и т.п.
Пример №3. В банке освободилось место начальника кредитного отдела; временное руководство осуществлял главный специалист этого отдела — человек ответственный, имеющий опыт работы, ценящий свое положение в банке.
Однако на должность начальника отдела был принят человек, занимавший ранее такую же должность в отделении.
В ответ на это сотрудник, исполняющий обязанности начальника отдела, продемонстрировал обиду и личную неприязнь, что, несомненно, не способствует успеху общего дела. Налицо конфликтная ситуация. Подобные примеры показывают, что после приема на работу индивидуальная работа с сотрудниками всех типов существенным образом снижает риск появления нелояльности.
Безусловно, лояльность работников имеет отношение и к благоприятным для организации последствиям, таким как наличие нормального климата и взаимной поддержки внутри организации. Формированию лояльности способствует уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы, свобода в выборе способа и очередности выполнения задания, возможности внесения в процесс своего, нового. Немаловажным является информированность работника о состоянии дел в банке, совпадение его ожиданий по отношению к работе с реальностью и т.д.
Хочется подчеркнуть, что большинство из тех проблем, которые возникают у многих руководителей во взаимодействии с работниками, можно избежать, если в банке будет уделяться соответствующее внимание формированию и укреплению лояльности работников.
Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный или наоборот. Также могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель — подчиненный или подчиненный -подчиненный. Но каков бы ни был конфликт, не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.
2.3 Изучение причин возникновения конфликтных ситуаций
Конфликт — это неизменная составляющая функционирования коллектива. И одной из важнейших задач руководителя является превращение неконструктивного, вредного конфликта в конструктивный, извлечение из него пользы. Очень полезно знать источники конфликтов в организациях. Это позволяет не только вовремя предотвратить проблемы, но и быстро установить способы их устранения.
Выделяют следующие причины возникновения конфликтов в рабочем коллективе:
Скудные или ограниченные ресурсы. Основные ресурсы, используемые организациями, это человеческие, материальные и финансовые. Нехватка тех или иных ресурсов может привести к конфликту, если, например, на одного сотрудника взваливается нагрузка, рассчитанная в обычных условиях на двоих или троих. В случае нехватки финансов отдельные лица могут претендовать на большие суммы, чем те, которые имеются в организации.
Разделение на отделы и специализация. Разделение организации на отделы является необходимым условием ее успешной работы. Но это также является и источников возникновения конфликтов. Каждый отдел, занимаясь своим делом, в то же время связан со многими другими. Некоторые подразделения связаны со всеми прочими и сбой в работе каждого из них приводит к затруднениям в остальных. Это становится причиной многих конфликтных ситуаций. Кроме того, сосредотачиваясь на решении сугубо специальных задач, отдел уделяет меньше внимания взаимодействию между подразделениями.
Можно увидеть, что один из выше приведенных примеров конфликтов в АКБ «Алмазэргиэнбанк» (ОАО) относится именно к данной группе конфликтов. И благодаря проведенному анализу руководством банка были детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого из участников отдела, а также введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями. Эти меры позволили исключить подобного рода конфликты в дальнейшем.
Взаимозависимая природа видов деятельности. Каждая организация на рынке связана с множеством других: поставщиками сырья и комплектующих, покупателями продукциями, инвесторами и многими другими. Особенно важной представляется это связь для организаций, продукция которых является лишь одним элементом в какой-либо цепочке производства. При сбоях хотя бы в одном элементе этой цепочки, нарушается весь процесс, а значит, конфликты неизбежны.
Конфликт ролей. Каждый человек выполняет в организации какую-то роль, а чаще всего даже несколько. Если он не вполне четко представляет, какие обязанности предполагает принятая им роль, то его поведение может стать источником конфликтов. С другой стороны, различные роли одного и того же человека могут конфликтовать друг с другом. Так, например, руководитель какого-либо проекта является для своих подчиненных контролирующим лицом и в то же время — коллегой. Если такая двойственная природа должности ими не осознается, то конфликт почти наверняка обеспечен.
Пристрастные отношения. Пристрастное отношение одного сотрудника организации к другому часто становится причиной конфликтов, независимо от того, положительное оно, или отрицательное. В первом случае оно провоцирует зависть других сотрудников, а во втором — обиду объекта пристрастия. Кроме того, пристрастное отношение может быть воображаемым — такой конфликт разрешить еще сложнее.
Во втором примере конфликтов в АКБ «Алмазэргиэнбанк» (ОАО) был рассмотрен данный вид конфликта, когда возникло непонимание между лицами, занимающими разное положение. Как видно, данный конфликт удалось частично урегулировать, организовав откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников. А для полного же разрешения ситуации были проведены индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.
Изменения окружающей обстановки. Изменения всегда вызывают в людях чувство сопротивления. Поэтому любые попытки менеджеров внести в структуру организации какие-либо изменения могут спровоцировать возникновение конфликтов. Нарушение территории. Этот источник конфликта глубоко психологичен. Каждый человек склонен к созданию собственной территории и ее ревностному охранению. Это выражается в оформлении рабочего места различными аксессуарами, принесенными из дома, фотографиями, декоративными растениями. Если территория вдруг нарушается «чужаком», это становится причиной конфликта.
Индивидуальные различия в восприятии. Не существует двоих совершенно одинаковых людей, так как нельзя найти два совершенно одинаковых набора генов. Да если бы такое и случилось, под воздействием личного опыта люди все равно стали бы разными. Мы все воспринимаем одинаковые события по-разному, из одних посылок можем делать различные выводы. Если бы все эти различия признавались и воспринимались как должное, большинства конфликтов можно было бы избежать. Однако, зачастую люди считают собственное мировоззрение идеальным, а все остальные — неверными. Это и приводит к возникновению конфликтных ситуаций.
Учитывая выше приведенные причины, руководству АКБ «Алмазэргиэнбанк» (ОАО) удается добиться стабильности во внутренней организации банка, благоприятного климата и обстановки, избегать недопонимания между отделениями банка и в частности между отдельными его сотрудниками, выполнять поставленные задачи в срок.
2.4 Разработка мероприятий по преодолению конфликтных ситуаций
Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.
В процессе деятельности АКБ «Алмазэргиэнбанк» (ОАО) применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого — это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:
· Готовностью идти на сближение позиций.
· Положительная оценка некоторых действий другой стороны.
· Критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.
После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации.
· Уклонение.
· Сглаживание.
· Принуждение.
· Компромисс.
· Решение проблемы.
Проанализировав конфликтные ситуации, причины их возникновения, руководством АКБ «Алмазэргиэнбанк» (ОАО) были проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:
· Наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках за рубежом.
· Осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.
· Разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями.
· Разработаны общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг.
· Постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.
· Использование конкурсов при замещении различных должностей.
· Наличие в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.
· Заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.
· Службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников банка.
Заключение
Актуальность темы, рассмотренной в работе, заключается в том, что конфликт является неотъемлемой частью деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта. Особенно важно уметь управлять конфликтом при командном стиле организации деятельности. Команда — явление более креативное, но и более конфликтное. Следовательно, при работе в команде необходимо понимать возможные альтернативные издержки, т.е. конфликты. Необходимо отметить, что работа командой не всегда целесообразна, и подходит для организации творческих проектов, в которых жесткое администрирование не всегда необходимо.
Исследовав тему управления конфликтами на предприятии и пришли к следующим выводам.
Слово конфликт используется применительно к широкому кругу явлений. Видов конфликта много, одним из них является конфликт на предприятии. Тема конфликтов на предприятии на сегодняшний момент стоит наиболее остро. Это вытекает и из конфликтов внутри каждой отдельной личности и из межличностных конфликтов, и из межгрупповых, ведь коллектив это и есть группа. Но, на наш взгляд, если конфликтам внутриличностным посвящено множество научных работ, то конфликтам на предприятии уделено гораздо меньше внимания со стороны психологов и конфликтологов.
Если говорить об управлении людьми — причин для конфликтов в организации всегда предостаточно — руководителю постоянно приходится сталкиваться с противоречиями. Коллеги, партнёры и подчинённые далеко не всегда имеют одинаковые с менеджером цели, отличаются в представлениях, ценностях, жизненном опыте, манере поведения Устранение причин конфликтов в организации очень часто неразрывно связано с необходимостью совершенствования системы управления компанией. Конфликты сложно разрешать успешно, не осознавая общих закономерностей, которым подчиняется развитие организации. Конфликты часто являются показателем необходимости принятия важных управленческих решений и перехода на новую ступень в развитии организации.
Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.
В процессе деятельности АКБ «Алмазэргиэнбанк» (ОАО) применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого — это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами: готовностью идти на сближение позиций, положительная оценка некоторых действий другой стороны, критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.
После этого выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.
Проанализировав конфликтные ситуации, причины их возникновения, руководством АКБ «Алмазэргиэнбанк» (ОАО) были проведены следующие управленческие и юридические мероприятия:
— наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках за рубежом.
— осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях.
— разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями.
— разработаны общие условия обслуживания клиентов в виде свода правил и навыков поведения менеджеров по продажам банковских слуг.
— постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.
— использование конкурсов при замещении различных должностей.
— наличие в штате банка специалистов по менеджменту конфликтов и психолога.
— заключен коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, т.е. определен временной цикл, в течение которого стороны могут жить спокойно, без потрясений и конфликтов.
— службой безопасности проводятся регулярные проверки лояльности и благонадежности сотрудников банка.
Навыки, помогающие предотвращать и разрешать конфликты можно разделить условно на две большие группы: коммуникативные и когнитивные (навыки анализа проблем). Как и любые профессиональные умения они могут совершенствоваться в процессе тренинга и непосредственно в деятельности.
Конфликты сложно разрешать успешно, не осознавая общих закономерностей, которым подчиняется развитие организации. Конфликты часто являются показателем необходимости принятия важных управленческих решений и перехода на новую ступень в развитии организации.
Гарантией предотвращения, а также успешного разрешения конфликтов, на наш взгляд, служит наличие необходимых навыков у менеджера, у директора и у каждого сотрудника.
Но, как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» — не более, чем миф. Получается, что конфликт — это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.
конфликт рабочий коллектив управленческий
Список использованной литературы
1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 421 с.
2. Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. — М.: Мысль, 2003. — 478 с.
3. Большаков А.Г., Несмелова М.Ю. Конфликтология организаций. — М.: МЗ Пресс, 2001.- 377 с.
4. Волков Б.С., Волкова Н.В. Конфликтология. Учебное пособие для студентов вузов- М.: Академический проект, 2007-400 с.
5. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2000.- 480 с.
6. Гладков И.С. Менеджмент. Учебное пособие -М.: Бином. Лаборатория знаний, 2006 — 216 с.
7. Гришина Н.В. Психология конфликта. — СПб.: Питер, 2008. — 539 с.
8. Зельдович Б.З. Ситуационное обучение управленческим дисциплинам. Учебные пособия для вузов — М.: Экзамен, 2008 — 544 с.
9. Зельдович Б.З.Менеджмент. Учебник — М: Экзамен, 2007 — 576 с.
10. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учебное пособие. -М.: ВЛАДОС, 2005 — 378 с.
11. Лазукин А.Д. Конфликтология. Учебное пособие — М.: Омега-Л, 2010 — 152 с.
12. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом — М.: КноРус, 2011 — 272 с.
13. Менеджмент организации: Учебное пособие. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. — М.:ИНФРА-М, 2005. — 574 с.
14. Орлова О.С. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие для вузов- М.: Экзамен, 2009 — 288 с.
15. Ошуркова Н.А. Конфликт в трудовом коллективе и способы их разрешения. — М.: ВЛАДОС, 2002. — 270 с.
16. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации М.: КноРус, 2011-432 с.
17. Цыгичко В.И. Руководителю о принятии решений — М.: Красанд, 2010 — 352 с.
18. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. — М.: Изд-во МУ, 2002. — 281 с .
19. Шепель В.М. Управленческая психология — М.: Экономика, 2004 — 246 с.
20. Ширяев В.И., Ширяев Е.В. Принятие решений. Динамические задачи. Управление фирмой — М.: Либроком, 2009 — 192 с.
